沃什攻击，会来吗？
内容来源：中科创星·硬科技冠军企业创业营。内容经主办方和讲者审阅后授权宣布。分享嘉宾：武文光，Polytalent私董会首创人，中科创达原执行总裁。责编?| ?柒 ?排版?| 沐言第 9709篇深度好文 ：7998?| 25分钟阅读商业思维条记君说：在AI时代，每个人最重要的能力不再是执行力，而是决策和精力分派。领导者做事，实质上是分派资源的历程，而时间分派尤其重要。那么领导者究竟该把时间花在哪里？两件事：一是明确目标，二是用人成事。明确目标，要用商业逻辑去思考，用客户的眼光来审视，用行业的视角去批判，用未来的标准去权衡。用人成事，要会研究人、搭班子、分权授权，用愿景驱动、用利益包管。希望今天分享的内容对你会有所启发。一、从车间到百亿：几段经历，几点感悟我大学结业就进了汽车饰件的合资企业延锋，从车间干起，六年车间、两年研发、两年质量治理，35岁管近百亿的采购业务。每次讲这段，我都会说：这不是我本事有多大，是我老板胆量大。我其时没有任何商务配景，35岁就管着100亿的业务。厥后在中法合资的外饰公司企业待了九年多，又调到收购了JCI内饰的全球企业卖力后裸辞。再厥后加入中科创达，干了三年半。现在专门做企业治理，带两个私董会小组，同时给将近30家会员企业的一号位做教练，也给两家企业做照料。许多人讲治理是讲样板公司的案例，我讲的都是自己的经历。许多做治理咨询的人做私董会教练，我开玩笑说："没做过老大的，教别人做老大蛮难的。"这个有广告嫌疑的经历是配景板，让各人在后续的时间里更能场景化地舆解我讲的故事，表达的内容和提炼的想法。感悟一：不要被虚名绑架到创达时，老板强烈要求我做总裁。我说我做不了。创达有互联网、手机、汽车三条业务线，我连客户都没有，业务不懂、技术不懂，凭什么做总裁？我说："我不做总裁，咱们过几年还能是兄弟；我做了总裁，以后兄弟都做不了。"厥后相互妥协为执行总裁，分担汽车业务和部分人事。名不副实，反受其害。感悟二：会一样，就得放下一样刚到延锋彼欧时，为了把业务带起来，平均每天事情16个小时，包括周末。厥后一件事一件事理顺了，逐渐把企业带起来了，这是一个逐渐放下的历程。老大不可一直做自己擅长的事。你擅长什么就抓着什么，下面人就全废了，你擅长的领域永远不会有人才冒出来。一号位要做别人做不了的事情。只有把会的放给别人，组织才是完整的，组织的努力才不会都压在你一个人身上。感悟三：做老大容易想做英雄谁都想揽狂澜于既倒、扶大厦于将倾，"这事非我不可"。但一旦泛起"只有我去才华搞定的事"，绝对不是好事。两重寄义：第一，这事自己一定不是啥好事；第二，你这组织一定有问题。健全的组织不需要你冲锋陷阵，需要你运筹帷幄。二、做企业的底层逻辑：价值由客户界说，稀缺性由敌手决定1.所有的组织和个人，在其存续期间，都是与外界不绝交换的历程人需要吸收物质、精神、能量；企业对外提供产品和效劳，收回的是现金流、信誉度、美誉度和下一张订单。只要存活，这个历程永远不会停，就是在交互作用的历程。企颐魅真正在做的事是创立价值。创立什么价值？有稀缺性的价值。这里面有两个焦点问题：价值由谁界说？不是你，是你的客户。你认为有价值，客户不买单，那就不叫价值。稀缺性由谁决定？是你的竞争敌手。竞争敌手一加入的领域，你的价值就被稀释。这里有一条逻辑链，我经常讲：首先你自己得行，然后得有人说你行，要害是说你行的人得行，他得有支付能力，能给你订价。三个环节，缺一个不可。2.你的企业没有那么特殊许多创颐魅者觉得"我的企业跟别人纷歧样"。这个认知自己就是局限。工业生长一百多年，治理学也有几十年了。你们在企业里经历的那些，内部关系、组织博弈、市场竞争，全在重复，只是形式差别罢了。所有认为自己不受任何思想影响的企业家，他们所做的事情，可能都是某个已故经济学家理论的实践。我本科学的是高分子质料，研究生读MBA，博士读的是中国社科院的工业经济学。读经济学三年，给我攻击最大的是一个公式。最初的微观经济学，经济总量由资本和劳动力决定：K是资本，L是劳力。这个公式是一七几几年的理论。2008年我们4万亿投入，就是用资本在撬动，加大投资。三驾马车（投资、消费、净出口）是结果，不是经济的发动机，真正的驱动变量在这里。到了二十世纪七十年代，技术被加进来了。熊彼特的立异理论，让技术成为经济进步的独立驱动变量。第二次工业革命把蒸汽机用到纺织上面，1776年这一年另有美国的《独立宣言》，另有苏格兰亚当·斯密的《国富论》。瓦特注入了技术的力量，独立宣言在制度层面设定了社会治理方法，而《国富论》把市场经济引进人类社会，几件事从政治、经济与技术同时开启了对人类社会的孝敬。再之后，GE的杰克·韦尔奇让人们认识到企业家精神同样不可忽视。企业家决定了资本投入偏向、劳动力使用效率、技术投入力度。这就是为什么经济下行时要开民营企业家座谈会，理论依据就在这里。资本、劳动力、技术、企业家精神，这四个要素叠加，才组成经济真正的底层驱动力。3.技术配景创业的认知陷阱技术创业有一个共通的问题：对外界感受、社会反响的解读，会有偏差。每个人都是自己思维的产品，都逃脱不了自己思维的牢笼。思维决定行为，如果不刻意去突破，你就会一直沿着技术逻辑走究竟。我们的认知是有界限的，就像水在杯子里就是杯子的形状。你自得识到这个界限的保存，才华去突破它。许多技术配景创业的人，就是不敢撒手。因为你的思维里，"不盯着就失事"是一个根深蒂固的假设。我之前去游学出差，同学们发明我两周没接一个事情电话，可是业务照样增长，利润照样增长。这说明啥？说明组织已经能自我运转了，不需要你天天盯着。三、领导力分层模型：高层看未来，中层看路径，下层看执行1.QSTPR：从看产品到看企业的迁移我原来是做采购的，第一次部分集会时，秘书按前任领导花样准备了谈话质料，我总觉得不敷。其时汽车行业的供应商评价标准是QSTP（Quality质量、Service效劳、Technology技术、Price价格）。我把这四个字母做了迁移，用来权衡一个企业：Q（Qualification）资质：你的第一桶金怎么来的？企业资质决定了你的底色。S（Strategy）战略：你是否想在这个行业恒久深耕？T（Timing）时点：你的企业处于哪个生长阶段？创业期、高速成恒久照旧臃肿期？P（People）人：你有什么样执行力的员工？什么样立异力的中层？什么样决策力的最高层？这决定了企业的未来。我又加了一个R（Relationship）关系。关系是人和人之间的信任，你说句话和他说句话，为什么信你不信他？企业也不可能一帆风顺，要害时刻谁拉你一把、谁踩你一脚，都是由平时的关系积累决定的。这个QSTPR模型厥后的延伸，某种水平引导出了厥后的领导力分层模型。2.三层治理者，三层关注点所有企业，最终要聚焦在市场认可和客户满意。对内的支撑，是组织能力和员工素质。在这个框架里，三层治理者的关注点完全差别�Ｏ虏阒卫碚撸赫绞跏凳�，效率优先要一步步走稳，在做的历程中有自动调理能力�Ｏ虏憧炊唐�，把眼前的事做好就可以了。效率是生命线。当年延锋有同事提出"快一秒"的看法：每个岗位每天快一秒，固化之后，再快一秒。最后，某设备平均节拍从90秒降到了51.3秒。我在延锋彼欧时采购的注塑机，因为把节拍标准从行业老例压缩了三分之一，价格比我做采购时更高的价格买回来，被领导质疑，才发明节拍省了、能耗省了、人工省了、综合本钱大幅下降。中层治理者：路径计划，平衡协调高层说"我们去登喜马拉雅"，中层卖力研究从南坡上照旧北坡上，露营地放哪里，装备带什么，防低温用什么设施。中层看中期，既看到客户的要求，也看到客户的潜在要求。最考验中层的，是横向协调能力。部分之间立场差别、利益差别、认知差别，大企业的"烟囱管"就是这么立起来的。中层的职能配置和流程，不可是老大一人拍板，而应该是各方磨合、碰撞、角力的结果。只有各人配合认可的工具，执行起来阻力才最小、内摩擦才最低。高层治理者：战略偏向，做取舍高层看恒久、研究外部、聚焦未来。判断高层是否称职的要领特别简单：看他把几多时间花在未来？几多时间处理当下？几多时间在给已往收尾？优秀的高层，大部分精力应该朝向未来。高层的焦点，不是管具体的事，而是营造气氛、塑造文化，让每一个人发挥出自己的能量。我见过一个主机厂的老大，从零部件调已往的，天天盯着纸张是不是双面打印、矿泉水杯用几个。上千亿企业的老大，天天关注这些事情，这就是失焦。人的时间、精力、关注点都是有限的，把有限精力花在这上面，太不值了。3.领导者的五个维度：有为，有威、有位、有味、有畏这五个字，我重复在讲。① 有为，这是第一位的我们必须有所作为，"为官一任、造福一方"，一个团队，一个组织，由你带几年和其他人做几年有啥纷歧样。权衡标准就是业绩，不可是当下的业绩。有所为主要是要领导变革，敢于拍板、善于用人、目光久远。② 有威，不是权力带来的威，而是原则感（principle）你的威严来自哪里？能不可让下属服你？这个威源自于组织，更源自于自律，律己方能律人。做给上面人看容易，做给下面人看难。要知道"仆人眼中无伟人"，注意，你身边人眼中的你，和全公司人眼中的你是纷歧样的。要清楚这一点。毛主席写《沁园春·雪》，"唐宗宋祖，稍逊风流"，我们感受的都是那种气度，李银桥眼里的主席跟全国人民眼里的主席是纷歧样的。你在身边人那里是什么形象，在全公司是什么形象，要心里有数。③ 有位，首先是站位你在步队的最前列，这是一种责任，逃不掉的责任，为你所在的组织和团队卖力。在其位谋其政是最基本的，不可尸位素餐。有位还要知道自己的角色，做研发、搞运营、卖力销售照旧采购，每个角色都纷歧样。就像一支球队，前锋、中场和后卫都要有自己的角色。④ 有味，要有品品位一部分靠学识、见识、认知的恒久浸润。"富有诗书气自华"，往那一站就有气质。有功就争，有锅就甩，这种人就不是有品的人。有品味的人，经得起时间的检验。我们有的时候说：领导比下属强在哪？认知比下属强就够了，不要想着能力比下属强。如果你事事能力都比下属强，那就麻烦了。你办不到、也不应办到，因为你的本事是把团队带起来。⑤ 畏，有所敬畏不是怕事，是敬畏纪律。宏观上，要敬畏社会运行的政治经济纪律；微观上，要敬畏人心人性的纪律。我们学治理，无非就是了解这两套纪律。四、明确目标：共识力也是领导力1.把目标让各人都认可，比想象中难得多真正的共识，不是开频频宣布会，而是让每个人从内心认同，并且在每一个治理行动中都朝着这个目标推进。心里不认可、嘴上认，这是最危险的。有些职场里有一条规则，领导嗣魅这个事要做，阻挡意见不可从你嘴里出来。因为万一没做成，就会归因到你头上："就是因为他阻挡。"形成这种气氛，组织就废了。没有深度共识的团队，不可能有竞争力。你让各人形成共识的能力，就是你的领导力的焦点能力之一。2.目标要有挑战性，同时要可抵达2010年，延锋彼欧市场占有率抵达行业第一，各人都很兴奋。在2011年初的年会上，我讲了两句话，"我们现在市场约17.9亿，三年翻一番，五年抵达50亿。"厥后企业出刊物，书记说："这么高的要求，嘴上说可以，写下来万一达不到，影响你的形象。"我说："不可，必须写。人不可给自己留后路，留后路就都走了容易的路。"结果呢？三年做到36.43亿，第五年做到54亿。做到之后，员工对你的信任不是相信，是迷信。目标没有挑战性，引发不起斗志。躺着能干的事，为什么要奔驰？走着能到的，为什么要冲刺？但目标一次达不到，对组织信心的伤害是真实的。所以这个平衡要有挑战性，又不可脱离实际。这背后需要对外部市场适配性和内部组织整协力的双重精准评估。3.描述意义，而不可是下任务西方有一个经典的故事：工人砌砖。你跟他说"把这堵墙砌实了别倒"，这是一种事情状态；你跟他说"我们在建一座雄伟的建筑，许多人会来朝拜"，这又是一种事情状态；你跟他说"