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美军B-2轰炸机千里奔袭伊朗，这一炸袒露了三个真相
两难抉择：技术驱动产品照旧产品驱动技术企业做研发似乎都绕不开一个问题，究竟是技术驱动产品照旧产品驱动技术？更透彻一点讲，就是研发究竟该随着市场走，照旧随着技术路线走？想随着市场，需求又经常变得太快。今天加功效明天提参数，研发天天被追着跑，技术路线越做越碎，恒久技术优势积累的事基础顾不上？崤傻蹦甓嗑拔，年营收 249 亿港元，海内手机前三？伤哪Ｊ剿荡┝司褪窃擞桃裁淳妥鍪裁，什么价位好卖就推什么，历来没想过要建立自己的技术能力。比及运营商补贴退潮、消费升级，华为小米这些有自研芯片和系统的敌手一出来，酷派连还手之力都没有，市值从巅峰跌到缺乏 3 亿港元。贝尔实验室是人类历史上最顶尖的研发机构之一，晶体管、激光、太阳能电池这些改变世界的发明都从这里走出来。但作为恒久以技术为焦点驱动的企业，它也因为忽视市场需求的牵引和约束，一味追求技术领先，留下了不少教科书级的商业化败笔。最典范的是 Picturephone 可视电话——耗时 15 年、投入 5 亿美元，1964 年在世博会上高调亮相，技术上是其时通信工程的巅峰。但设计完全脱离现实：带宽是普通电话的 333 倍，必须单独铺设专线；月租折合现价 950 美元，3 分钟通话费 163 美元；更要害的是，工程师只追求 " 能看见人 "，压根没考虑用户在家通话时愿不肯意被拍。匹兹堡峰值装机量仅 32 台，1973 年就彻底关停了。不但如此，贝尔实验室 1960 年就造出了硅基集成电路原型，比仙童和英特尔早了好几年，但治理层认为 " 现有分立器件够用 "，直接叫停了 MOS 芯片研发，白白把半导体黄金十年拱手让人。再好比，光纤技术的底层专利也是贝尔实验室率先开发的，但实验室只做科学验证、不解决量产工艺，最终商用市场被康宁拿下。贝尔实验室的教训说明一个很朴素的原理：研提倡点如果是 " 我们有能力做什么 "，而不是 " 用户愿不肯意为这个付钱 "，技术再牛也走不到市场里去。再往深处看，这两个极端说究竟是同一个问题，短期收益和恒久竞争力塑造究竟要怎么平衡，说得大一些，也就是企业短期生存与恒久生长究竟要怎么平衡。短期过不去，企业当下就活不了；但只盯着眼前，等下一个行业周期来了，你手里连一张能上桌的牌都没有。所以研发必须走 " 双驱动 "，要在用户导向下建立技术的自主性，同时接受市场的牵引和约束；抓市场时机的同时，连续投入预研并建设技术平台，把恒久竞争力养起来。技术与产品矛盾背后的统一偏向——坚持用户导向与其争论技术和产品谁主导，不如先看看二者究竟是什么关系。技术立异是高新产品不可或缺的价值内核。领先市场的焦点技术能大幅提升产品的用户价值和竞争力，为产品构建更宽的护城河和更长的利润窗口期。但技术的价值并不在技术自己，而在于它能否支撑产品创立商业价值。产品是技术的集成，技术只有通过产品才华触达用户、兑现价值。不可支撑产品创立价值的技术，对企业而言一文不值。1997 年，乔布斯回归苹果后的首次开发者大会上，有程序员劈面质问他为何砍掉一项技术先进的产品，乔布斯的回应至今仍是产品哲学的经典：" 你必须从用户体验出发，然后反向推导技术，而不是先拿着技术再去想能卖给谁。"他自己也认可，在这个问题上犯过太多过失，但这些教训让苹果从一家技术导向的公司彻底转型为用户导向的公司；只叩穆芬灿≈ち送脑。从 2003 年试水手机业务到挤进全球高端市场，二十多年来，华为每年都将营收的 15% 以上投进研发里；焕吹氖且幌盗屑舛思际酰5G 标准须要专利全球第一，鸿蒙系统的漫衍式能力，昆仑玻璃、北斗卫星消息、折叠屏铰链。并且这些技术没有一样是实验室里的自嗨，昆仑玻璃让户外事情者不必天天担心碎屏，北斗卫星消息成了远行者的宁静包管，多屏协同让商务人士在手机宁静板之间无缝切换。2024 年华为在 600 美元以上价位段占了 28% 的市场份额，用户忠诚度 67%，华为的技术为用户带来了真切的价值，也让华为实现了自身的商业价值。技术领先和用户导向不是对立的。用户用完说一句 " 对，这就是我想要的 "，那就是好技术。反过来，用户说 " 关我什么事 "，那你技术再先进也是白搭。诺基亚其实在 iPhone 出来之前就搞出了触控屏。但塞班系统和物理键盘是它的命根子，舍不得扔。等 2007 年苹果多点触控一出来，重新界说手机交互体验，诺基亚攒的那点技术优势在用户体验面前基础不敷看。它不缺技术，缺的是让人愿意用的本事。与苹果坚持的从用户体验出发反向推导技术相反，诺基亚做的，恰恰是拿着技术去想象用户会怎么用。偏向一反，结局天差地别。技术效劳于产品，产品效劳于用户，这才是完整的商业闭环。说究竟，不管是产品驱动照旧技术驱动，最终都得回到用户身上。所谓 " 技术驱动 " 也不是脱离用户需求的自由立异，而是用前瞻性的技术结构去满足用户还没被充分满足的需求，为未来的产品乐成做准备。做好目标定位是协调 " 双驱动 " 的要害从战略计划的角度看，产品计划天然偏重中短期落地，而技术计划则天然具备恒久属性。产品计划的基础是对目今用户需求和市场竞争的洞察，聚焦市场时机的抓；技术计划的基础除了用户需求和市场趋势，更要紧扣企业品牌定位和技术演进偏向。因此，研发在中短期肯定得随着产品走，技术得能帮产品打赢当下的仗。但光这样不可，你总得留一只眼睛看远一点，五年后、十年后，行业会往哪走，要提前把企业的科技树攀上去，把该点的技术点出来。？低拥难蟹⒍ㄎ，为这种节奏切换提供了一个很清晰的样本。2025 年，？低尤暧 925.08 亿元，净利润 141.95 亿元，同比增长 18.52%。支撑这个数字的，是一套明确的双轮结构：主业三大事业群孝敬了七成以上的营收，面向政府公共效劳、大型企业和中小商户，以产品驱动为主——客户需要什么场景的安防计划，研发就锚定什么场景做技术集成和产品落地，快速响应、快速交付，这是？档毕孪纸鹆鞯幕九。与此同时，？蛋呀捎胀度氚舜罅⒁煲滴瘛等恕⑵档缱印⑷瘸上瘛⒅腔巯馈⒐ひ导觳獾，这些业务短期不指望挣大钱，但它们共用同一套底层技术底座：视觉感知、AI 算法、观澜大模型和自研芯片。主业在满足市场当下需求的历程中沉淀下来的技术资产，被立异业务拿去横向复制到新赛道；而立异业务在新领域的探索结果，反过来又反哺主业的技术升级。产品驱动和技术驱动，在？档募芄估锊皇锹职嗟，而是同一条技术根系上长出的两条树干——一条卖力当下的果实，一条卖力未来的生长偏向。找准定位的实质，不是选边站队，而是搞清楚你的技术积累在哪个阶段应该开花结果、在哪个阶段应该深扎根系。中短期跟产品、恒久跟技术，这话说着容易，难的是什么时候该切换、该怎猛迫椿。你得想清楚自己现在在哪个阶段，离下一个拐点另有多远。技术要如何做好恒久结构与生长解决了偏向和定位的问题，剩下的就是技术团队自身的作业。恒久结构和生长归结起来，焦点就是两件事：让技术走到产品前面去，同时通过技术平台化建设提升研发效率。1、预研先行，让技术变被动为主动许多企业在中短期产品驱动模式下出问题，根子在于技术没有走在产品前面，等产品把需求递到眼前了才被动响应，长此以往，很难不陷入技术追着产品跑的困局。爆发这个问题的原因在于，绝大大都企业在创业阶段都是先有产品后有技术，产品先跑出来让企业稳定活下来了，技术才慢慢被重视和释放。但企业生长往往不给充分生长技术能力的时机，在高速运转下，过往技术追产品的惯性就来了，技术永远在 " 救火 "，研发团队天天应付产品需求，自己想做的技术积累反而挤不出精力。破解这个困局的步伐其实不庞大，把逻辑反过来。如果技术能快产品半步，产品开发时挪用的都是已经研发成熟的技术？，技术团队就不必天天随着产品随处救火，而是能按自己的计划从容推进焦点能力建设。在这个思路下，产品应当是成熟技术的集成。如果只是一边开发产品一边做技术研发，效率低不说，危害也大。企业必须把产品计划和技术计划拉通，让技术走在产品前面，产品开发就像到技术货架上选货、拼装整合。只有这样，集成到产品上的每一项技术都经过严格验证，才不会因为技术攻关失败导致产品延期。为此，企业得坚持一定比例的技术研究投入，预先投、舍得投、连续投，慢慢扭转技术滞后于产品的局面。预研的价值不在追求技术上的极限突破，而是为产品开发建立一套可复用的技术储备，让每次产品开发都站在前一轮技术积累的肩膀上，而不是从零起步。比亚迪生长历程中曾干了一件很变态的事。一个造车的，2002 年就建立 IC 设计部，跑去搞芯片了，比它真正卖车还早。二十多年投了上千亿，搞出了海内第一款 4nm 车规智驾芯片，成了全球唯一拥有芯片全流程制造能力的车企。等智能化时代来了，芯片技术成为限制乘用车使用体验的要害技术，比亚迪直接从自己的技术货架上取出璇玑架构、天神之眼系统、DiLink 智能座舱等一系列成熟技术，快速集成到产品上。竞争敌手还在为芯片供应疲于奔命，比亚迪已经用自研芯片撑起了自己 " 全民智驾 " 的产品战略——全系车型标配辅助驾驶，都会领航选装价格仅为行业均价的一半。技术前置的价值，在这里被兑换成了实实在在的产品竞争力和市场订价权。2、深耕技术平台建设，整合碎片技术，打造恒久竞争力产品驱动自己不是问题，随着产品走许多时候也不故障企业建立技术恒久竞争力，真正的问题是技术团队自己没章法。没有路线图，不建平台，产品要什么就做什么，就像狗熊掰棒子，做完一个丢一个。不注重技术的连续开发和沉淀，导致技术之间无法整合、共用，最终使整个研发系统陷入低效率的杂乱状态。造了一堆工具，用的时候找不到，索性重新开始。技术越堆越多，该用的时候照旧缺胳膊少腿。每次新产品开发都得从地基打起，谁有精力去想久远的事。得把技术路线理清楚。现有技术有哪些，哪些能复用，哪些该淘汰，先盘一遍。能复用的沉淀成平台组件，下次新产品直接用，不必重新搭。这不可是省时间的事，更是把研发从重复劳动里解放出来。省出来的精力，才可能去做真正有差别化的工具。祥瑞汽车花了多年、投入凌驾 200 亿元打造的 SEA 众多架构，是技术平台化的一个典范。SEA 架构把硬件层、系统层和生态层整合在一起，支持 1800 到 3300 毫米的轴距规模，笼罩从 A 级到 E 级车的全系规格，零部件统一接口、高复用率，目前已经支撑凌驾 8 个品牌、16 款以上车型的开发。一套平台架构、多种车型衍生，平台化的焦点价值就在这里，把可复用的技术能力一次性做好做透，后续产品开发只需要在平台上选配组装，不必为每一款新车重新搭建底层技术；∧芰Τ恋碓谄教ㄉ现，研发团队才真正从重复造轮子中解放出来，把精力聚焦于每一款产品的差别化立异。平台化就是让技术能重复用，一次做好，多次用上，连续迭代。说起来很简单，可是对企业技术恒久生长意义重大。技术预研宁静台化建设，两条路得一起走。技术得跑在产品前面，别天天追着别人把自己搞得筋疲力；平台得建起来，别每次从零开始。这两条路是相辅相成的，技术前置了才有工具往平台里放，平台建好了才腾得出资源去做前置研发。这两条路走好了，技术也就不再疲于应付，企业的技术恒久结构与生长也就能走通了。灵活调配研发资源，压强式投入，抓取市场时机兼顾市场短期时机和恒久技术建设，要害在两件事：有效识别时机，灵活调配资源。不是所有市场时机都要抓。抓短期时机势必会扰乱产品和技术计划的落地，企业必须建立明确的市场时机识别标准。不需要大宗研发资源就能捕获的时机，算好账有利可图就做。但关于需要大宗研发资源投入、会严重影响现有技术计划且有一定危害的时机，就得站到战略高度来审视，关于影响恒久竞争花样的重大战略时机，要下决心坚决出击，敢于在要害时刻集中资源、压强投入，恰恰是拉开竞争差别的要害。具体到操作上，企业一方面要建立研发资源的弹性释放机制，不要把全部资源面向计划一次性投进去，要预留一部分为临时性市场时机做准备。另一方面要建立压强式投入机制，在短期内集合优势资源、全流程提速，确保先于竞争敌手推生产品，从而有效抓取重大战略时机。宁德时代就是把这件事
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