车灯太亮特斯拉需召回2万辆Model3Y！不许OTA必须进店修
The following article is from 哈佛商业评论 Author HBR-China?? 导读 ??中国企业出海 ，历来没有现成的标准谜底。李东生领导 TCL 穿越并购阵痛 ，攻克工业链焦点壁垒 ，重塑全球化组织与运营体系。如今携手索尼站上行业新起点 ，四十年沉淀的破局之道 ，藏着中国企业走向世界的深层密码。作者 | ? 吴哲颖 陈扬波 刘国华 于保平来源 | 哈佛商业评论" 我这一辈子就做了 TCL 这一件事情 ，企业就是我生命的一部分。"TCL 首创人、董事长李东生曾如此体现。如今 ，TCL（通过 TCL 实业与 TCL 科技）已经生长成为外洋业务占比近 50% 的跨国企业。财报显示 ，2025 年 TCL 电视出货量连续位居全球第二 ，Mini LED 电视出货量居全球第一 ，在全球凌驾 20 个国家和地区的零售量市占率位居前三。2026 年 3 月 31 日 ，TCL 电子与索尼正式签署战略相助协议 ，拟建立合资公司承接索尼全球家庭娱乐业务（含电视、音响等）。TCL 持股 51% ，索尼持股 49%。此次战略相助将充分发挥索尼与 TCL 的协同互补优势 ，提升合资公司在全球竞争中的综合实力 ，拓展更广泛的市场空间与生长时机 ，并为消费者提供更高品质的产品与效劳。然而 ，关于李东生和他的团队来说 ，在实现更久远的全球领先者之路上 ，TCL 仍然面临着许多挑战。地悦魅政治危害加剧、供应链重构、技术革新加速 ，都需要 TCL 更好地应对快速变革的全球市场情况 ，以及更要害、更庞大的全球决策与经营模式。逐浪前行 ，初立外洋在惠州市档案馆珍藏的一份泛黄文件中 ，纪录着 TCL 的初生：作为革新开放后首批 13 家中外合资企业之一 ，TCL（其时称为 "TTK 家庭电器有限公司 "）于 1981 年在这座岭南小城扎下基本。年轻的工程师李东生或许未曾想到 ，这家起初只生产录音磁带的小工厂 ，将在他的领导下逐步生长为一个全球化的科技工业集团。（见 "TCL 出海历程 "）20 世纪 90 年代初 ，当大大都中国企业还在依赖代工模式时 ，李东生已经洞察到了中国消费电子市场即将爆发的巨大潜力。凭借效率优势和自建销售渠道网络 ，TCL 迅速在海内电视市场站稳脚跟。然而 ，真正让 TCL 在全球化征程中实现实质奔腾的 ，恰恰是 2004 年那个充满争议的决定——收购法国电子巨头汤姆逊集团（THOMSON）的彩电业务。" 其时许多人不睬解。认为一其中国企业去收购百年老店简直是天方夜谭。" 李东生回忆道 ，" 但我们看到的不可是汤姆逊的品牌价值 ，更看重的是并购获得的全球化运营经验、遍布全球的渠道网络和专利技术 ，这些都是中国企业快速全球化所必须的战略资产。"在哈佛商学院的案例库中 ，TCL 收购汤姆逊的案例曾被看成一个 " 失败 " 的跨国并购样本 ，数据似乎也支持这一论断：收购后的两年内 ，TCL 蒙受了约 30 亿元人民币的巨额亏损 ，这险些摆荡了企业的基本。然而 ，站在 2026 年回望这段历史 ，这次看似 " 失败 " 的收购实际上为 TCL 翻开了一扇通往全球市场的要害之门。首先是技术研发意识。尽管其时许多人认为 ，TCL 这次并购未能抓住彩电技术从古板 CRT 显像管向液晶显示屏的迭代升级 ，但 TCL 却因此意识到了技术的重要性 ，从而在 2005 年设立 TCL 工业研究院 ，专注于前瞻性技术研发 ，为厥后向工业链上游攀登涤讪基础。其次是遍布全球的渠道网络体系。汤姆逊在欧美市场精心构建的销售网络 ，为 TCL 快速翻开兴旺市场 ，进一步实现全球化提供了捷径。最要害的是 ，这次并购给 TCL 团队带来了跨国的治理经验。通过整合汤姆逊的业务 ，TCL 的治理团队获得了一次难得的全球化运营拭魅战培训 ，学会了如何在差别的文化配景下治理跨国企业。阵痛之后 ，TCL 的治理团队进行了重大的战略调解：一方面对欧美业务进行重组优化 ，另一方面加速推进 TCL 自主品牌的全球化结构。当随后十余年 TCL 逐步完成了对汤姆逊资产的消化后 ，企业外洋业务展现出了惊人的生长速度。掌握焦点技术与工业链话语权在全球彩电行业快速由 CRT 显像管技术向液晶显示屏技术转型的浪潮中 ，液晶技术与生产恒久被日韩厂商主导。李东生意识到 ，自主建设面板产线不可是技术上的突破 ，更将是 TCL 全球化结构中的要害一步。于是他坚决建立 TCL 华星 ，第一条产线投入液晶彩电的焦点上游部件——液晶显示屏的生产。2011 年 ，TCL 华星 t1 产线实现投产并迅速盈利 ，标记着 TCL 在彩电工业链上游的结组成型。这次投资很快显现出其战略价值。首先是技术突破 ，TCL 华星不但实现了液晶面板的量产 ，更在当年就实现盈利 ，突破了外界对中国企业无法掌握面板显示技术的质疑。其次是工业链优势 ，TCL 在全球市场获得了更强的订价能力。最要害的是 ，掌握焦点部件让 TCL 在全球供应链博弈中有了更多的话语权。"TCL 华星就像是 TCL 全球化的‘发动机’ ，" 一位业内专家这样评价 ，" 它不但为 TCL 提供了技术支撑 ，更重要的是显著提升了 TCL 在全球工业链中的竞争主动权。" 这一点在 2016 年获得了印证：当年 TCL 外洋电视销量首次突破 1 000 万台 ，凌驾海内销量。而到了 2018 年 ，TCL 的外洋销量已经抵达 1 821 万台 ，海内销售约为 1 040 万台 ，外洋市场和海内市场的比例抵达了约 6:4。这一年 ，TCL 通过越南和墨西哥的制造基地 ，实现外洋生产线的连续扩展 ，强化了全球生产和供应链的稳定性。截至 2018 年 ，TCL 已经囊括电视、空调、冰箱、洗衣机以及半导体显示等多个业务单位和产品。但快速的全球化扩张也带来了新的挑战 ，来自 TCL 多个业务条线及差别分支机构的治理压力 ，以及需要尽快抢占外洋市场的战略目标 ，使李东生感受到放权生长和集中决策的艰难平衡。" 双子座 " 组织新架构2018 年 ，TCL 通告的资产重组计划令许多人感应意外。事实上 ，这个决定背后 ，是 TCL 在全球化征程中对企业治理模式的深刻反思。" 双子座 " 架构划分是什么？一边是以电视机、空调等为代表的智能终端业务 ，这些面向 C 端的业务讲究市场反应速度 ，需要快速决策、灵活调解。另一边则是以 TCL 华星半导体显示为代表的高科技业务。这些面向 B 端的业务 ，都需要恒久投入、耐心培育。这种双重性带来了治理上的困境：统一的治理体系难以同时满足两种截然差别的业务诉求。且随着全球化水平的加深 ，这种矛盾越发突出。于是 ，" 双子座 " 的组织与业务新架构应运而生。2018 年 ，TCL 启动了这场被业内称为 " 史诗级 " 的业务重组。集团将智能终端等 C 端业务整体打包 ，以 47.6 亿元的价格注入新建立的 TCL 实业。而原集团则更名为 TCL 科技 ，专注于半导体显示等高科技、重资产、长周期的业务。" ‘双子座’架构让两类业务都能找到更适合的生长节奏 ，为 TCL 的全球化注入了新的活力。" 一位业内专家评价道。拆分后的效果印证了这一判断。TCL 实业得以更灵活地应对全球市场 ，在东南亚、拉美等新兴市场快速扩张；而 TCL 科技则能够静下心来 ，在焦点技术领域连续发力 ，通过收购天津中环集团、开辟工业新赛道等举措 ，不绝强化科技实力。C 端业务的市场运营完成拆分后 ，TCL 实业将其目标专注于海内外市场的拓展。延续 2018 年之前的外洋市场销售趋势 ，TCL 实业在重组优势资源后 ，将全球市场的运营提升到了公司的焦点战略高度。本土化的外洋机构为了制止古板中国公司外洋统一治理的毛病 ，TCL 实业在区域营销总部的治理和指导下 ，凭据差别外洋市场的特性灵活接纳了差别的分支机构设置战略。在已结构制造基地且有较好前期市场经营基础的国家 ，TCL 实业会设置全资子公司经营全环节外洋业务。在贸易壁垒较高、市场更为庞大的区域 ，TCL 实业将运营销售环节疏散 ，以合资子公司的方法进入目标市场 ，并尽量多利用合资和相助同伴的资源渠道切入市场业务。以巴西为例 ，巴西和中国地舆距离较远 ，且具有较高的关税壁垒。TCL 于 2016 年和巴西外地企业 SEMP 合资建立 TCL SEMP 公司 ，利用 SEMP 公司在巴西市场较强的制造、物流配送和分销能力快速翻开巴西市场。TCL 卖力产品研爆发产（在中国或拉美生产基地制造） ，SEMP 卖力运营销售。借助双方相助 ，TCL 在巴西的市场占有率从 2017 年的 5.5% 提升到 2025 年的 18.4%。精细化的外地营销在外洋市场实际运营中 ，差别区域营销本部提供的品牌流传和营销能力支持 ，是推进外地市场营销和销售业绩增长的主要抓手。以品牌赞助为例 ，TCL 实业总部会凭据差别分公司的营销赞助需求给予总体可行性评估 ，给予营销能力支持等方面的推进。TCL 在 2024 年欧洲杯期间赞助了多支欧洲国家足球队 ，并针对美国目标市场的受众赞助了 NFL 职业橄榄球大联盟。在区域外洋市场的渠道拓展上 ，TCL 实业充分放权 ，支持外地分支机构的灵活性和精细化 ，勉励凭据目标市场的特性接纳合适的渠道战略。以最重要的北美市场为例 ，由于美国电视市场线下渠道门槛很是高 ，TCL ? 实业在美国接纳了 " 先易后难 " 的渠道选择战略 ，先和沃尔玛展开相助 ，利用 " 玄色星期五 " 促销运动进入其供应链体系。在开端翻开销量和知名度之后 ，TCL ? 电视才开始进入亚马逊、开市客、山姆会员店和塔吉特 ，并最终进入百思买（Bestbuy） ，完成了从公共卖场到高端专业电器卖场的渠道笼罩。B 端业务的工业链拓展关于 TCL 的最高决策层而言 ，拆分后除了关注市场业务的全球化 " 横向 " 拓展之外 ，关于工业链上下游的 " 纵向 " 结构 ，以及关于关系未来久远战略的焦点技术研发投入 ，是另一条需要关注的战略条线。拆分后重组的 TCL 科技是担负这一任务的主体。2020 年 ，TCL 收购了从事新能源光伏等业务的天津中环集团 ，之后更名为 TCL 中环。由此 ，TCL 科技形成了半导体显示和新能源光伏两大焦点业务 ，承接了深耕高科技、重资产、长周期的战略性新兴工业 ，推动自身转型升级。得益于中国快速生长的智能手机、平板电脑等消费电子市场 ，下游终端市场关于显示屏的需求一直处于高速增长的态势。2019 年 ，完成重组后的 TCL 科技进一步强化了其下属企业 TCL 华星的结构和运营投产 ，不但增强了全品类、全尺寸生产线的笼罩和结构 ，同时强化了关于印刷 OLED 等未来显示技术的研发及储备。2024 年 11 月 16 日 ，TCL 华星宣布印刷 OLED 正式量产 ，并宣布首款 21.6 吋 4K 专业显示屏。至 2025 年 ，TCL 华星在海内已经拥有 12 条生产线 ，其产品笼罩了从大尺寸到中小尺寸的全尺寸、全品类、全场景显示屏产品。与 TCL 实业智能终端业务差别 ，面向 B 端客户的 TCL 科技在看待出海和全球化拓展方面相对要更谨慎一些。一方面 ，半导体显示和新能源光伏工业上下游之间的绑定并不如其他消费电子工业一样紧密 ，下游客户往往更关注技术的先进性和供应的稳定性 ，对就近供货的要求并不十分强烈；另一方面 ，半导体显示和新能源光伏行业关于生产工艺的精密性要求和规模效应越创造显 ，这就意味着行业加入者的竞争集中在更多的产能和更好的生产聚集效应上。TCL 华星所在的半导体显示行业面临的情况最为明显。在 2023 年 ，全球前二的 LCD 面板生产商京东方和 TCL 华星的产能都集中在中国。两家公司共占据了全球 LCD 面板产能的 70% ，其他日韩厂商已经逐步退出 LCD 市场。一条成熟的高世代面板生产线投资额抵达 400 亿～500 亿元人民币 ，关于 TCL 华星来说 ，相关于结构外洋靠近客户的考虑（虽然面板客户大部分位于中国） ，其更重要的考虑是产能供应的稳定性和生产效率。和 TCL 华星相比 ，TCL 中环新能源光伏业务的外洋拓展则会更多地凭据差别区域市场——如欧洲或中东地区——关于生长新能源工业的需要进行谨慎的项目投入。2024 年 7 月 ，TCL 中环与沙特公共投资基金（PIF