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德国总统：与美国的关系已疏远到“难以想象”的田地
以下文章来源于中原基石e洞察 ，作者包政??导读 ??包政老师推翻古板经营认知 ，提出绝大大都企业的焦点困境是政策问题而非战略问题。他以斯隆盘活通用汽车、逆袭福特的经典案例为蓝本 ，从企业存活基因、价值链买通、经营舷立异到产品政策制胜 ，层层拆解回归经营原点的底层制胜逻辑。作者 | 包政来源 | 中原基石e洞察回到企业经营的原点思维今天我要跟各人分享一个焦点看法：绝大大都企业遇到的其实是政策问题 ，而不是战略问题 ，对企业而言 ，读懂政策远比纠结战略更重要。从斯。ㄍㄓ闷档诎巳巫懿茫┑睦殖删橹 ，我们能学到要害的"原点思维" ，这是一种着眼于基础的经营思考 ，焦点包括扭亏为盈、发挥优点、舷立异、逾越敌手等内容。我们熟知的经营理论 ，大多强调市场导向、满足主顾需求、创立主顾 ，却忽略了市场竞争和竞争敌手。企业经营中 ，没有竞争敌手 ，主顾就谈不上是焦点。从经济学角度来说 ，供应小于需求时 ，生产者掌握市场主导权。斯隆的焦点思路很明确：重点是击败竞争敌手 ，让敌手的产品过时 ，让市场需求聚焦到自己的产品上。焦点做法就是集中力量攻击敌手的薄弱环节 ，这是军事战略的焦点 ，也是斯隆所强调的企业"政策"焦点。我们要回归企业经营的思维原点 ，理清经营决策的基础立足点。当下种种经营看法层出不穷 ，但真实的市场不是纯粹的客户需求市场 ，而是多方敌手加入的博弈市场。企业不可只盯着满足主顾需求 ，必须把竞争思维融入经营逻辑。企业经营的实质不是被动满足需求 ，而是主动争夺市场。斯隆的经营原点十分清晰：击败占据市场主导职位的福特 ，就能抢占大宗市场 ，企业就能获得生长底气 ，而实现这一目标的要害就是用好政策。值得一提的是 ，企颐魅战略自己源自军事逻辑 ，其底层焦点始终是集中自身优势、精准击穿敌手短板。这既是军事战略的底层逻辑 ，也是企业在市场竞争中站稳、胜出的基础 ，也是本次课程的焦点分享内容。结合斯隆盘活通用、乐成逾越福特的拭魅战经验 ，我将围绕四大焦点主题 ，拆解企业经营的底层制胜逻辑 ，逐一拆解焦点落地要点：第一 ，企业"活下来"的基因；第二 ，走进主顾的价值链；第三 ，"企业经营系统"立异；第四 ，产品政策制胜。企业"活下来"的基因1.学会挣钱：企业生命活力的基础标记许多企业着迷种种战略思维 ，却忽略了企业最基础的焦点：活下来。企业完成0到1的乐成 ，就代表拥有了生命活力 ，而企业生命活力的焦点 ，就是能否挣钱。对各人做企业而言也是一样 ，企业只要乐成走完0～1的历程 ，真正活下来 ，内在的生命力就已经具备了连续生长的所有条件。各人要做的 ，就是依托这份原生生命力 ，找准企业连续存活的能力 ，一心一意全力以赴活下去 ，这也是斯隆经营企业的焦点逻辑。巴菲特的申饬很是明确：作为投资人只需要一次乐成绩够了 ，只要一次找到挣钱的感受就够了。剩下的事情就是避免回到乐成之前 ，切记不要想入非非 ，谋求更大的乐成。必须老老实实为"活下来"做好每一件事情 ，自然钱就会越来越多。不然 ，很容易成为一个赌徒 ，赔得精光。正因为许多人本末倒置 ，总想着学高端思维、报课咨询 ，反而滋生了多余的欲望和空想。反观华为的生长逻辑十分清醒 ，企业所有经营行为的焦点目的 ，就是活下来；缒"万门机"项目取得乐成后 ，任正非曾唯一一次落泪感伤 ，华为终于活下来了。在华为的经营体系里 ，无论最高纲要照旧最低纲要 ，归根结底都是活下来；瓿纱0～1的存活 ，和新生儿一样本自具足 ，天生拥有活下去的焦点基因 ，也就是人才、技术、产品和主顾；牡撞懵呒芮逦菏谐∏Ｒ ，产品牵引技术 ，技术牵引人才 ，企业连续和外部情况做能量交换 ，就能稳稳活下来。企业想要连续存活 ，焦点就是不绝和外部市场完成能量交换。这套逻辑落地很简单：紧盯市场需求、主顾诉求以及竞品的竞争方法 ，围绕市场打磨优质产品 ，再凭据产品需求迭代技术、引进匹配的人才 ，这就是企业经营最朴素的底层逻辑。企业活下去的焦点竞争力 ，是靠技术和人才逾越敌手 ，焦点依托是产品。这也是华为没有秘密、能连续生长的基础原因 ，所有企业经营 ，都必须回归活下来的实质。2.生命体的活力：从0～1到1～N的进化我们再用斯隆接手通用汽车的案例 ，印证这套存活逻辑。1921年斯隆接手通用汽车时 ，公司经营昏暗、半死不活。斯隆看得很透彻 ，通用汽车当下不需要庞大战略 ，只需要完成一次活下去的乐成 ，学会挣钱、掌握盈利能力 ，就能真正站稳脚跟。0～1的历程 ，是企业"降生存活"的历程 ，焦点是学会挣钱、拥有盈利能力；1～N的历程 ，是企业"连续活下去"的历程。完成0～1的存活之后 ，就进入1～N的连续经营阶段。这个阶段的焦点事情 ，就是围绕活下去做好基础事情：引进人才、迭代技术、更新产品、效劳主顾等。斯隆首先帮通用汽车实现盈利 ，让企业具备了存活的基础能力 ，而他最厉害的地方 ，是把个人的挣钱本事 ，转化为整个团队、整个企业的能力 ，把通用汽车打造成一台稳定的挣钱机械。各行各业优秀经营者的盈利方法虽有差别 ，但底层逻辑相通。巴菲特的盈利能力 ，来自日复一日深耕企业财务报表；乔布斯、马斯克的盈利逻辑 ，是研发更先进的技术、打造更好的产品 ，效劳更多消费者 ，赚取合理利润。真正落地的企业经营 ，只有四个焦点要素：人才、技术、产品、主顾。而各人常听到的使命、愿景、战略、价值观 ，太过纠结反而会爆发误导 ，多余且无益 ，这也是斯隆一直坚持的经营看法 ，甚至和德鲁克的主流理论形成区别。斯隆的这套经营理念 ，也有对应的理论支撑。他曾深入研究美国制宪集会 ，提出企业和员工都是社会公民 ，企业只要尊重每一位员工的公民权利 ，就能获得正当的经营基本。企业和员工的焦点责任很是纯粹 ，就是依托现有资源、创立社会财产、实现盈利 ，这也是新教徒的焦点价值取向。走进主顾的价值链1.工程师的优点就是挣钱真正值得我们学习的 ，是企业里的实干家。所有优秀的实干家 ，一建都是善于思考的人。不明白思考的人 ，永远成不了真正的实干者。所有成熟的实干家 ，都深谙扬长避短的原理 ，依靠自身的焦点本事立足 ，依靠自己的优点去赚钱、去创立价值。我们视察商界会发明一个很是普遍的现象 ，绝大大都乐成的企业家、优秀的CEO ，自己都是工程师身世。这并不是偶然现象。现代治理实质上属于工程类事情 ，焦点是流程、效率和以终为始。不管是亨利·福特、马斯克 ，照旧任正非 ，这些顶尖的企业家都具备典范的工程师思维 ，这也是他们能够做好企业治理的要害。追溯治理学的生长源头 ，早期的治理学家基本都是工程师身世 ，其中就包括提出科学治理原理的泰勒、古典治理理论代表人物法约尔 ，另有重塑通用汽车的斯隆。但后续治理学不绝生长、逐步理论化、体系化之后 ，反而丢掉了最本源、最焦点的工程思维 ，这也是许多企业治理流于形式、落地无效的基础原因。泰勒在科学治理理论中明确提出：所有和最终结果无关的行为、资源投入 ，都是无效的。斯隆自己就是专业工程师身世 ，天生具备这种严谨、落地的工程素养 ，深刻吃透了这套治理底层逻辑。他20岁就进入海特滚珠轴承公司担当制图员 ，扎根生产一线 ，很是熟悉工厂的生产流程和运作模式。事情期间 ，他敏锐发明这家工厂恒久亏损、经营低效的焦点问题 ，随后和同事彼得一起 ，针对生产流程、作业方法、资源投入等各个环节逐一梳理 ，梳理出大宗可行的扭亏为盈计划 ，整套计划的焦点逻辑就是优化全流程、杜绝生产和治理中的效率浪费。但其时海特公司的老板完全没有工程师思维 ，看不懂流程优化、效率提升带来的恒久价值 ，顽强坚持原有经营模式 ，拒不接纳斯隆和彼得的优化建议 ，企业经营状况连续恶化 ，最终濒临倒闭。在这样的情况下 ，斯隆坚决劝说父亲出资5000美金收购了这家濒临破产的公司 ，年仅23岁的他出任公司总经理。接手之后 ，他快速落地流程优化、效率整改等一系列举措 ，仅仅半年时间 ，就彻底扭转了公司的亏损局面 ，实现盈利12000美金。他没有接受过专业的商科、MBA深造 ，完全依靠纯粹的工程师思维经营企业：紧盯全流程漏洞、杜绝经营中的所有跑冒滴漏 ，让企业每一项流程、每一份资源投入 ，全部指向最终经营结果。斯隆在后续的自传中明确提到 ，现代化的企业治理 ，实质上是工程学层面的看法 ，这也是绝大大都优秀企业家都是理工、工程师配景的焦点原因。这套思维是企业盈利的底层基本。他的整套经营思路很是落地、很是务实：企业生产的所有产品 ，最终都是效劳客户的 ，所以生产不可闭门造车 ，焦点就是让自身产品精准对接主顾的生产线 ，完全适配主顾的生产需求 ，实现适配化生产。为了落拭魅这一思路 ，斯隆没有局限于做好自家产品生产 ，而是主动走出企业、深度对接下游客户 ，亲自上门资助相助企业优化自身的生产方法、调解生产作业流程 ，最终实现自家滚珠轴承产品与客户生产线的无缝适配、高效衔接。反观当下许多企业老板 ，普遍缺失这套流程与效率思维 ，看不到产销对接、价值链买通的恒久价值 ，只会恪守古板模式 ，纯粹做产品生产、被动做产品销售 ，很难实现企业长效盈利增长。我多年做企业咨询的历程中 ，一直向种种企业通报一个焦点思路：买通自身生产线与主顾生产线的对接 ，依托工业链闭环形成连续价值。企业经营不可只盯着自己的生产环节 ，要主动前置到客户的经营流程中。首先全力适配客户的生产需求 ，为客户降本提效；其次协助客户开拓终端市场 ，把终端市场的真实需求、迭代需求反向带回企业 ，以此为依据倒逼自身产品升级、优化生产线和生产工艺 ，形成双向循环的价值闭环。企业治理最焦点的基本功 ，就是抓流程、提效率 ，这是泰勒科学治理的底层原则。无论企业是To B照旧To C的商业模式 ，只要连续深耕流程优化、连续买通自身与主顾的价值流程 ，杜绝无效投入、提升整体效率 ，企业利润自然会稳步增长。IBM出品的《走进主顾的价值链》这本书 ，焦点看法和这套逻辑高度契合：企业的焦点经营逻辑 ，就是把自身价值创立流程 ，和主顾的价值链深度对接 ，现代工业财产的创立实质依托于此。市面上所有的企业经营理论、治理体系 ，全部都是建立在流程意识、价值链意识这两大基础之上。海特公司的乐成 ，充分验证了工程师思维的商业价值。也正是因为这次亮眼的结果 ，斯隆被行业巨头杜兰特看中并吸纳 ，正式进入通用汽车商业体系 ，接手了旗下主营汽车零配件加工的联合汽车公司。接手新企业后 ，他没有改变自己的焦点经营逻辑 ，依旧沿用成熟的工程师思维开展事情 ，焦点落地两件要害之事：第一 ，买通自身零配件生产流程与通用汽趁魅整车生产的全流程 ，实现内部高效协同；第二 ，全面对接福特等各大主流车企的生产标准和流程 ，适配外部客户需求。为了快速响应各大车企客户的生产需求、实时解决产销对接中的种种问题 ，斯隆专门在汽车工业焦点地带底特律 ，组建了专属的专业技术效劳团队 ，就近驻扎、就近效劳 ，第一时间响应客户诉求、处理生产对接矛盾、优化适配计划 ，这也是联合汽车公司能够快速站稳市场、做大做强的焦点原因。从泰勒、法约尔再到斯隆 ，所有经典的现代化治理思维 ，实质都是工程思维 ，完全遵循标准化、流程化、高效率的工程学原理。反观当下 ，海内大宗供应链上游企业 ，普遍陷入了过失的经营误区。许多企业老板顽强认为 ，企业生长的焦点就是扩大生产规模、抢占市场份额 ，只要规模做大、市场占有率提升 ，就能掌握市场订价权 ，提升和下游客户的谈判话语权。但真实的市场结果恰恰相反 ，企业盲目扩量、纯粹拼规模 ，只会陷入同质化低价竞争 ，看似市场体量变大 ，实则市场话语权和行业职位连续弱化。真正正确的经营方法 ，是企业在生长初期就主动下沉、主动对接经销商 ，深度绑定下游价值链 ，跳出单次订单的价格博弈。企业可以和焦点经销商签订恒久稳定的购销相助协议 ，用计划化、常态化的相助模式买通产销链路 ，走进经销商的价值链 ，实现厂商利益捆绑、产销动态平衡。完成价值链绑定之后 ，企业不再盲目生产、盲目铺货 ，而是完全依托终端市场的真实销售需求 ，精准迭代产品质量、优化生产工艺、升级生产流程。这套务实、落地的工程师思维 ，是当下许多非工科配景的企业老板、治理者极端欠缺的能力。企业一旦养成盲目冲规模、冲销量、重体量不重效率的固化经营模式 ，后续想要转型升级、回归价值经营 ，难度会极大。TCL李东生曾提出知名的经营理念："做大才华做强、做强才华做久"。他认为企业规模扩大后 ，能够有效摊薄单品生产本钱和运营用度 ，提升渠道话语权和市场竞争力。这套规模优先的逻辑 ，也曾一度让TCL快速扩张、景物
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