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?? 导读 ??治理者的水平，往往藏在他的口头禅里。这 5 句话，每一句都在把责任推出去、把威信砸地上。别让它们，悄悄毁掉你的团队。作者 | 韩勇原创出品 | 治理智慧我接触过不少企业的治理者。日子一久就发明，一个人嘴上常挂着的那几句话，往往比他写在述职报告里的话更可信�？谕缝遣簧璺赖�，它脱口而出，背后藏着这个人对自己角色的真实理解。德鲁克讲过一句话，职业经理人没有权力，只有责任�；昂芏�，真正想明白的人却未几。今天要谈的这五句口头禅，恰恰都是把这句话说反了的——它们把责任当成了权力，把治理当成了发号施令。第一句：" 我不看历程，只要结果 "嗣魅这句话的人，大都觉得自己有目标感，明白抓大放小，不在细枝末节上纠缠�？上赶胍幌戮突崦靼�，这恰恰是把经理人最该做的那部分事情放掉了。经理人的价值，不在结果出来之后去验收，而在历程当中去介入。结果是一步一步做出来的，这中间有判断、有取舍、有偏差，也有需要调动的资源，这些原来都该经理人去管。一句 " 只要结果 "，即是告诉团队：历程我不加入，出了问题也与我无关。这句话一旦成了口头禅，团队很快会学会一件事，就是把问题藏起来。因为袒露问题换不来资助，只会换来对能力的质疑。报喜不报忧、能拖就拖、藏到藏不住了再说，都是被这句话逼出来的。等问题真浮上水面，纠偏的时机大都已经错过了。所以经理人不是不看历程，而是要在要害的节点上实时介入、纠偏、给支持。这才叫历程治理，也正是经理人创立价值的地方。第二句：" 我也是按上面说的做的，有意见找领导 "这一句，是我见过的瓦解一个人威信最快的话。巴纳德讲经理人员的职能，讲来讲去落到一件事上——相同。把上面的战略意图、资源约束、决策的来龙去脉，翻译成下面听得懂、做获得的话；再把下面的困难、诉求和反响，提炼成上面听得进、愿意支持的计划。这种上下之间的转换与连接，原来就是经理人保存的理由。说 " 我也是按上面说的做的 "，即是把这份连接的职能交还了回去。你坐在这个位置上，却告诉各人这个位置不担责任。下属由此知道，你不会替他们向上说话；上级也由此看清，你只是个传话的，并不创立治理上的价值。时间一久，你自己也难受，因为你被夹在当中，两头都不靠。一个称职的经理人，接到上面的决策，第一反应不应是原话转述。他要去想：这个决策的配景和考量是什么，落到我的团队会有什么影响，我得向上争取哪些资源或调解，怎么把团队执行时的阻力降到最低。把这些想清楚、做出来，才对得起这个岗位的职级和薪水。第三句：" 你怎么连这个都做欠好？"这句话的问题，不在它重不重，而在它把本该由经理人来剖析的事，一股脑推给了下属。一件事没做好，原因可以有许多。也许任务的标准当初就没讲清楚；也许资源和支持没给够；也许这个人的能力确实够不上，可当初把任务交给他的照旧你；也许历程里出了谁都没料到的变革。这些，本该由经理人一条一条拆开来看。上来就指责，说明基础没计划去剖析，只想把责任推出去。这是最省力的一种做法，它不必改流程，不必反思自己，张张嘴就行了�？伤裁匆步饩霾涣��；岽说木砣�，遇到下属没有做好的事，先问的是：哪个环节出了问题，你最大的困难在哪儿，我能帮上什么，下次怎么才华避开。一件事失败了，能不可转化成团队往后的能力，划分就在这里。第四句：" 不要你觉得，我要我觉得 "这句话因为一档综艺火了，不少治理者觉得说起来挺有派头，也就用上了。一个企业里，最接近客户、最了解执行细节的，往往不是坐在上面的人，而是一线的那些人。他们的质疑和建议里，经常藏着经理人看不见的危害，或者看不见的时机。" 我要我觉得 " 这一句，即是把这些通道一道一道堵上了。短期看，它确实有效，没人敢顶撞，事情推得动，效率看着也高�？墒奔湟怀�，下面的人不再主动判断，也不再对业务有自己的看法，慢慢就成了只会照做的人。而经理人这一头，则越来越听不到真实的声音。现代企业和古板企业有一个基础的划分：它不靠把一个人的意志强加给众人来运转，而是靠相同，靠在相同基础上的协商、协和谐协同。一句 " 不要你觉得，我要我觉得 "，走的恰恰是反偏向。它压住的不可是几句差别意见，而是一个团队本该有的主动性和创立性。第五句：" 不可就换人 "这一句，分量最重。它真正通报出去的意思是：在我眼里，你们都是随时可以替换的零件。当 " 换人 " 成了一个经理人面对问题的第一反应，麻烦就大了。它头一个袒露出来的，是这个人没有培育人的耐心，也没有培育人的本事。经理人的一项要紧职责，本就是培养今后的经理人，是让一个普通人生长为能担事的人。只会用现成的能手，那不叫治理，那叫调配资源。况且能手在哪里都是稀缺的，你也纷歧定有。它带来的另一重结果，是团队里再没有宁静感�；蝗艘坏┏闪诵谕范サ耐�，就没人敢袒露问题，没人敢认可缺乏，更没人敢去试新的工具。任何一次失手，都可能成为被换掉的理由。一个人人自保的团队，是生不出内生动力的。所以，在动 " 换人 " 这个念头之前，经理人无妨先把几个问题问清楚：这个人是能力不敷，照旧没获得足够的领导和资源；是他不适合这个岗位，照旧岗位自己就设计得有问题；自己究竟给过他几回反响和革新的时机；真换一个人来，在同样的情况、同样的流程下，会不会照样栽在同一个地方。解决问题，永远比换人重要�；蝗嘶坏舻闹皇且桓鲋葱姓�，系统、流程和支持机制没变，新来的人照样会掉进同一个坑。把这五句话摆在一起看，会发明它们底下其实是同一套逻辑：把责任往外推，把治理往后躲。嗣魅这些话的人，有一个配合点。他们把治理当成了权力，而不是责任。他们享受着这个岗位给的职级、薪水和决策权，却躲开了这个岗位该担的领导、相同、继续和培育。他们以为自己在治理团队，其实是在消耗团队。权衡一个经理人称不称职，说究竟除了拿到业绩结果之外，另有一条：你手下的这些人，是不是因为你而生长，变得比过去更能成事。所以，无妨停下来，问自己几个问题。你最近一次认真给下属做领导，是在什么时候？你为团队向上争取过些什么？这些人在你这里，究竟获得了哪些生长？倘若你明天就走，他们会怎么说你？这几个问题的谜底，才是你作为一个经理人真实的分量。? —— · END · —— ??? 作者｜韩勇 ?中原基石高级合资人，20 年 TOP100 企业高管，专注治理者和组织的有效性，终年为多家企业提供治理咨询效劳。重磅推出：中原基石治理咨询集团中国治理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用为了便于您收到最新推送，敬请星标本民众号，相助、投稿：hanyong896。

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