“第二战线”箭在弦上 ？欧洲正挑动乌克兰与白俄罗斯爆发冲突
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内容来源? | 中信出书社 ? 出书? ??书籍《知兵者言》? 宫玉振 ? 著责编? | 柒 ?排版? | 沐言第 9706篇深度好文：5616 字 | 17 分钟阅读2026 年 6 月 ，北大国发院治理学教授、中国孙子兵法研究会常务理事宫玉振携新书《知兵者言》 ，与分众传媒首创人江南春展开深度对谈。作为军事学与治理学的跨界学者 ，宫玉振从《孙子兵法》的焦点理念出发 ，系统阐释了商场与战场的底层共通逻辑。本文从整场对话中抽取宫玉振的完整谈话 ，梳理了他对战略定力、" 将者五德 " 的今世诠释、曾国藩 " 结硬寨打呆仗 " 的拙诚之道 ，以及 AI 时代战略博弈原则的思考。从 " 隔行不隔理 " 的要领论 ，到 " 变中有稳定 " 的周期经营智慧 ，宫玉振的分享为治理者提供了一套以军事思维观照商业实践的奇特框架。以下为宫玉振谈话精华整理 ，希望对你有所启发。一、商场如战�。焊粜腥绺羯� ，但隔行不隔理1. 商场和战场的底层共通逻辑我们常说 " 商场如战场 " ，但商场和战场其实有实质差别：商场是以创立价值为目的的竞争 ，战场是双方你死我活的对抗 ，二者不可画等号。不过 ，它们确实有共通的底层逻辑。首先 ，战场和商场都是高度不确定的情况。今天治理学熟悉的 VUCA 看法 ，最初就是美军凭据克劳塞维茨的《战争论》提炼出来的 ，厥后被商业世界引用 ，用来形容我们这个时代的主要特征。战场上的指挥官和企业的治理者 ，都需要在情况不确定、信息不完整、时间紧迫、资源有限的条件下 ，做出要害决策。其次 ，商场和战场都充满压力 ，领导者（无论是将军照旧企业家）都需要具备强大的信念和坚定的意志。在艰难时刻 ，往往是信念和意志决定了最终的结果。商场就像战场一样 ，压力极大。然后 ，决定成败的要害要素也特别相似。包括战略、组织、领导力、执行力 ，这些要素是相通的。2. 决定成败的四概略素就这一点 ，我可以继续拆解一下成败的要素。第一个要素是战略。战略一词本就来自军事 ，厥后才被企业引用。为什么战略对军事特别重要 ？一个将军如果没有战略思考能力 ，他可能会赢了眼前却输掉久远 ，赢了局部却输掉全局。商场也是如此 ，许多企业过于看重眼前业绩 ，反而伤害久远生长。组织最大的迷失往往是战略的迷失。好的企业家和洽的将军一样 ，要有战略思考的能力。第二个要素是组织。我常说 " 新手看兵戈 ，老手看组织 "。新手关注兵戈自己 ，但老手知道真正的胜负是在组织层面决定的。再伟大的战略 ，也需要落实到组织和治理层面。企业能力的较量 ，实质上就是组织驾驭和厘革能力的较量。第三个要素是领导力。今天的企业很是强调领导力 ，但战场才是最需要也最能考验领导力的领域。好将军历来是打出来的：你有没有领导力、水平崎岖 ，一上战场便清清楚楚。优秀的企业治理者同样如此：在庞大、动荡、不确定、充满压力的商业情况中 ，你必须赢得下属的信任 ，打造有凝聚力的团队 ，并领导团队去赢。领导力至关重要。最后一个要素是执行力。商界最痛苦的事之一就是执行力缺乏 ，许多企业受困于 " 有战略但难落地 "。而世界上执行力最强的组织可能就是军队：我军讲 " 包管完成任务 " ，美军讲 " 没有任何借口 "。军队执行力生成的机制 ，对企业打造自己的执行团队和文化很有借鉴意义。所以 ，战略、组织、领导力、执行力 ，都是决定成败的要害要素 ，无论是军队照旧企业 ，在这个层面是相通的。这就是最深条理的共通逻辑。3. 要领论的重要作用：隔行不隔理军事和治理、战场和商场 ，确实是差别领域 ，隔行如隔山 ，不可直接照搬。但隔行不隔理 ，深层原理是相通的 ，把两个领域取胜的规则提升到要领论的高度 ，就能实现对话。战场的经验价值在于 ，它给企业家和治理者提供了一个奇特视角：从战争看竞争 ，从军事看治理 ，从而更好地舆解决定胜负的实质因素。今天企业面临的最大压力 ，是生存生长情况已与已往大不相同 ，相当艰难。而军队面临情况的极其残酷 ，快速高效的决策、强大的执行力、领导力与组织力的铸造 ，都是经过血与火检验的取胜规则。当企业面临庞大、不确定甚至艰难的情况时 ，这种来自极端情况的智慧就格外名贵 ，可以帮我们翻开许多新思路。二、战略最难的 ，是定力1. 不可集中军力 ，是缺乏定力集中军力这个原理各人都懂 ，不必学《孙子兵法》也知道。但真正做的时候 ，许多人却违背了这条原则 ，这就是 " 知易行难 "。为什么做不到呢 ？毛主席早就剖析得很透彻。大意是：集中军力看起来容易 ，做起来很难。以多胜少是最好的步伐 ，但许多人之所以疏散军力 ，是因为指导者缺乏战略头脑 ，被庞大的情况所迷惑 ，因此被情况支配 ，接纳应付主义。这话讲到了基础。集中军力的前提是：你得知道该在什么地方、什么时间集中。这就需要战略头脑 ，需要对战略全局有清晰的掌握。如果没有战略思考能力 ，就会觉得这个地方有时机不想丢 ，那个地方有危险得应对 ，结果就是分兵把守 ，东一榔头西一棒槌 ，撒胡椒面。比及真正的威胁或时机来临时 ，手里已经没有资源了。所以 ，集中军力有两个前提。第一 ，必须有清晰的战略重点和战略偏向 ，要有全局观 ，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。第二 ，必须学会舍弃。资源永远是有限的 ，什么地方都不想丢 ，就什么地方都形不可优势。有舍才有得 ，大舍才华大得。战略就是选择 ，选择一定意味着放弃。任正非说过：" 不要在非战略时机点上消耗战略力量。"焦点就是有所为有所不为 ，要有定力。有时候少就是多 ，舍就是得。只有这样 ，资源才华真正集中到最要害的点上。各人都喜欢谈战略 ，但顺风顺水时谈战略很容易 ，一旦行业下行、增长放缓 ，许多人就乱动、忘记战略 ，转型也没有章法。战略定力特别重要。2. 战略实质：" 战 " 即对抗 ，" 略 " 乃放弃我是军队身世 ，厥后到商学院 ，发明企业常把战略理解为目标计划、愿景结构、赛道选择 ，但这并没有抓住战略的实质。战略首先来自军事 ，" 战 " 意味着对抗和博弈。商业要以客户价值为中心 ，但必须在竞争情况下做决策：做好自己虽然重要 ，但相关于敌手的优势才是真正的优势。许多企业制定战略时一厢情愿 ，完全没有竞争剖析 ，导致计划到了真实情况中就行欠亨。第二个字是 " 略 " ，就是省略、舍弃�；慕馐秃艿轿唬郝粤瞬呕�。战略就是选择 ，选择一定意味着放弃。不可什么都抓 ，要抓重点、看久远。军队的作战计划 ，内行只看主攻偏向在哪里 ，它决定了资源配置和所有执行。没有焦点和主线 ，执行一定走样。《孙子兵法》的 " 庙算 " 讲 " 五事七计 "。五事（道、天、地、将、法）告诉我们战略剖析要抓要害变量、结构化思考；七计是从七个维度比较敌我优劣 ，这就是博弈。没有这种剖析和比较 ，计划就不可行。战略实质上是连续打胜仗的能力。至少要想清楚三个问题：如何在高度不确定中判断形势 ？如何在资源有限、信息不完全、保存博弈的条件下做出选择 ？如何把战略从口号变为可执行、可检验的要领 ？忽略这些 ，执行就会走样。攻守层面 ，《孙子兵法》提出：" 不可胜者 ，守也；可胜者 ，攻也。守则缺乏 ，攻则有余。"没有取胜的时机就先防守 ，时机来了就进攻。防守是因为资源优势不敷 ，进攻是因为资源优势明显。一切取决于胜算、条件和时机是否成熟。没有时秘密耐心防守 ，一旦有时秘密坚决进攻。先立于不败之地 ，包管不输 ，有了足够基础再打。唐代名将李靖说：" 攻是守之机 ，守是攻之策。" ? 进攻是在防御历程中捕获到了战机 ，防御是为进攻创立条件。好的攻守一定是攻守结合、攻守兼进 ，妙手善于掌握攻守转换的节奏。形势有利时 ，目标应该是消灭仇人 ，积极进攻；形势倒运时 ，目标应该是生存自己 ，接纳防御乃至转移。打得赢就打 ，打不赢就走。形势倒运时 ，活下来才是王道。三、将者五德：智为第一 ，勇在决断1. 智为第一《孙子兵法》" 将者 ，智、信、仁、勇、严 " ，差别的人会有差别谜底。排第一的我认为照旧 " 智 "。《孙子兵法》把它排在第一位是有原理的。领导者的焦点职责是做决策 ，而 " 智 " 就是认知能力。在今天不确定、庞大多变的情况里 ，决策者需要敏锐的洞察力和良好的判断力 ，才华掌握优势、劣势、威胁和时机 ，做出最佳战略决策。战略的背后其实就是认知能力。但要说哪个要素最不重要 ？还真没有谜底。实际上 ，每个要素都不可被忽略：" 严 " 不是不重要 ，纪律和制度的严肃性很重要；" 信 " 是领导力的前提；" 仁 " 是团队文化的基��；" 勇 " 也是很是要害的特质。2." 勇 " 在决断军事上的 " 勇 " 和商业决策中的 " 勇 " 有所区分。军事上 " 勇 " 的第一层寄义是勇气、勇敢 ，包括不怕死。战场上不怕死极其重要 ，但商局面临的是赢和亏 ，很少需要不怕死。跳出 " 不怕死 " 这个看法 ，勇气在企业和军队中都很重要。今天是一个充满逆境的时代 ，企业家同样需要强大的勇气。有不少企业家会灰心、沮丧甚至摆荡 ，但如果领导者有这样的情绪 ，怎么带团队 ？越是这种时代 ，好的企业家越需要勇气 ，用自己的勇气重塑组织的生存意志和斗志。越是艰难 ，越是领导展现勇气的时刻。但《孙子兵法》中 " 勇 " 另有另一层寄义：决断力。在这一点上 ，商业世界和军事世界的内涵是一样的：要害时刻敢脱手、敢拍板、敢下决心、敢担卖力任、敢冒危害。战争充满不确定性 ，所有决策必须在信息不完整的情况下做出 ，不保存绝对完美的计划。商业世界也是如此。强大的决断力 ，才华把智慧和行动结合起来 ，抓住时机打胜仗。四、任务式指挥：以信任为基的现代战略思维" 任务式指挥 " 的看法源自普鲁士军队 ，是现代作战的焦点指挥方法。战争充满不确定性和偶然性 ，人的理性有限 ，不可能完全按事先计划执行 ，所以要给一线以临机处理的决策权。具体来说 ，上级只明确作战任务和意图 ，不划定具体执行要领 ，让一线指挥官凭据瞬息万变的情况灵活做决定 ，通俗讲就是 " 告诉你为什么要打、要打成什么样 ，具体怎么打你自己看着办 "。但这种指挥方法需要几个要害要素：第一 ，上级必须清晰地转达任务背后的目的、最终状态和界限条件；下级必须充分理解上级意图 ，所有决策都要在这个意图基础上做出。第二 ，上级要相信下级的专业判断和主动性 ，容忍一定水平的失控。企业家希望掌控一切 ，但这是奢望。同时 ，下级享有自由决策的权利 ，也必须清楚规则和纪律的约束界限 ，不可越界。第三 ，任务式指挥需要恒久配合的训练和统一的战术思想。如果双方理解纷歧致 ，授权只会导致杂乱�；挂邢嗷バ湃蔚奈幕� ，没有默契 ，分权只会带来杂乱。所以 ，任务式指挥并不料味着下级可以不管上级的战略意图随心所欲。它是有框架的：下级必须理解上级意图；决策和行动有清楚的规则和界限；下级还要有战术决策能力。最要害的一条是：你可以不执行上级的具体指令 ，但必须实现上级的意图。你所有的随机自由决策 ，一定是为了更好地实现上级意图� ？蚣芟碌淖杂捎屑父龌灸诤呵逦哪勘甑枷颉⒚魅返脑鹑谓缦蓿ㄓ凶杂删捅匦胛霾叩Ｂ袅θ危⒒谛湃蔚氖谌ǎㄉ霞恫桓稍な且蛭嘈拍愕哪芰� ，你不可辜负）、统一的价值观和共识 ，以及高度的个人自律 ，只有极端自律的人才有资格享有最大的自由。这就回覆了企业家最体贴的两个问题：一放就乱和一抓就死。任务式指挥的自由不是想怎么干就怎么干 ，自由是在清晰界限内拥有最大的行动空间。任务式指挥有清晰的规则和纪律 ，但纪律不是简单的听从和压制 ，而是组成行动的框架� ？蚣芟碌淖杂� ，实质上是目标清晰、责任明确、信任充分、价值观一致 ，让最优秀的个体拥有最洪流平的判断和行动空间。打个比方：撒手让你去飞 ，但有航向 ，不会飞偏。系统高度协调 ，从而制止 " 一抓就死、一放就乱 "。企业做大容易滋生内耗、人浮于事、权要主义 ，想要保存组织少年精神 ，焦点两点：① 领导者不可脱离一线 ，林彪、粟裕等名将都会前移到前线视察战况；② 组织重心向外 ，向内盘算权力、层级就会权要化 ，向外创立客户价值才华坚持饥饿感、成绩感。五、以拙诚之道跨越周期当下各行各业内卷严重 ，价格战、流量战连续消耗企业 ，《孙子兵法》" 全胜 "" 不战而屈人之兵 " 是破局要害 ，焦点思路是避实击虚、攻其不可守 ，重新界说战场 ，背面敌手在同一维度拼刺刀。找到敌手优势背后自带的短板 ，重构竞争规
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