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作者 | 张瑞敏原创整理｜治理智慧编者按关于企业而言互联网时代的最大改变是什么？"用户决定企业" ，而失去 "主动权"后 ，企业唯一的选择就是"跟上用户点击鼠标的速度" ，即快速响应用户不绝变革的需求。海尔的"人单合一双赢模式"立异就是围绕"快"这一精髓展开的。要做到快速精准的响应用户需求 ，就必须让整个企业围绕用户需求快速运转 ，用张瑞敏的话说就是通过全员用户契约爆发的内驱力和用户个性化需求爆发的外驱力 ，让海尔这个"倒金字塔"组织像陀螺一样快速旋转。关于海尔的"人单合一双赢模式"探索 ，张瑞敏从战略（即治理模式）、组织和激励（即报表）三个层面 ，凭据"是什么-为什么-做什么"的逻辑进行了深度剖析。在战略层面上 ，海尔提出了"人单合一双赢治理模式" ，所谓"人单合一"就是将员工和用户价值、用户资源紧密连在一起 ，充分授权让员工自主经营 ，通过创立用户价值来体现自己的价值 ，从而实现双赢。这种模式的转变让每一位海尔员工都能找准自己的客户 ，并能掌握自己的用户价值创立历程和结果 ，从而实现自立异、自驱动、自运转。而模式的转变必须有组织和激励机制的支撑。在组织层面上 ，海尔将"正金字塔"转为"倒金字塔" ，通过建立自主经营体架构 ，让一线员工成为最高领导 ，由他们来指挥 ，而领导则酿成了资源提供者 ，通过组织的调解包管了对一线员工的有效授权。在激励层面上 ，海尔将古板的"三张表"变为了每个自主经营体的损益表、包管事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。这背后实际是企业激励导向的转变：其一 ，自主经营体损益表有效划了小经营核算单位 ，充分体现每个自主经营体为用户创立的价值 ，价值评价从企业总体利润导向转向各经营单位的用户价值导向。其二 ，日清表将事后剖析转向事前算赢 ，从难以控制的事后评价 ，转为了实时优化的事前控制 ，有效包管了战略目标的告竣 ，实现"预实零差别"。其三 ，人单酬表将经营的结果直接落实到每个人身上 ，彻底实现了"我的用户我创立 ，我的增值我分享"的获取分享制理念 ，有效完成员工个体价值创立的闭环。海尔的"人单合一双赢模式"从实质上是海尔在互联网时代 ，打造"以客户为中心的组织"的乐成实践 ，最洪流平的统一了公司的价值创立偏向 ，激活了组织的价值创立热情 ，可以说是互联网时代制造业治理模式立异的一个经规范式 ，值得我们深度思考和学习。以下是《"人单合一双赢模式"立异》全文。"人单合一双赢模式"立异2012年3月24日张瑞敏于北京"全国企业治理立异大会"上的演讲海尔现在进行的适应互联网时代的模式立异已经连续探索十年多时间 ，现在已经开端显现一些结果 ，但还没有完全形成一个很是完善的体系 ，还需要连续立异探索。我认为 ，只有时代的企业 ，没有乐成的企业。我们的治理模式立异就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从"是什么"、"为什么"、"做什么"三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的治理立异。"是什么" ，是一个推翻和厘革古板治理体系和方法的探索 ，以满足互联网时代对速度的要求。海尔进行的是一个推翻和厘革古板治理体系和方法的探索 ，以满足互联网时代对速度的要求 ，其厘革和推翻体现在三个角度上 ，即治理模式、组织结构和古板报表的厘革推翻。（一）治理模式的"是什么" ，体现的是对古板治理模式的厘革 ，立异人单合一双赢的治理模式。??从治理模式厘革角度 ，海尔探索将古板治理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一 ，人就是员工 ，"单"外貌是定单 ，实质是用户资源。外貌是把员工和定单连在一起 ，但定单的实质是用户 ，包括用户的需求、用户的价值。人单合一 ，也就是把员工和他应该为用户创立的价值 ，面对的用户资源"合"在一起。双赢 ，即员工不是凭据上级下达任务完成的几多和优劣拿钱 ，而是以员工创立的用户价值来体现自己的价值。海尔对治理模式的厘革是为了适应互联网时代的要求。古板治理模式与互联网时代治理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的 ，此后者则是以用户为中心来制定 ，这是两者实质的区别。海尔治理模式的厘革可以回覆治理巨匠德鲁克(Peter Drucker)所要解决的四个问题 ，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的结果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回覆这个问题都会有一定的难度 ，况且让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁 ，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年 ，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了自己的客户是谁 ，就要回覆第二个问题：你为客户创立的价值是什么？因为纵然你找到自己的客户 ，却纷歧定能给他创立价值。如果回覆了以上两个问题 ，就碰面对第三个问题：你在为用户创立价值的同时 ，你获得的结果是什么？你分享的价值是什么？这就是我们所说的"双赢"的看法 ，把员工和用户连在一起。最后一个要回覆的问题是你的客户战略和经营战略是否一致？其实我们可以追念一下 ，许多时候客户战略和经营战略是纷歧致的 ，好比客户战略是创立用户价值 ，可是经营战略很可能是背离的 ，追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战 ，事实上是把用户需求放在一边了。人单合一双赢的探索是为能清楚地回覆这四个问题 ，实则是适应了互联网时代对企业的要求 ，这也是我们模式厘革的原因所在。(二)组织结构的"是什么" ，体现的是对古板正三角模式的推翻 ，立异为倒三角模式。古板的正三角组织：一般企业 ，包括我们的企业已往都是凭据金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高领导 ，最底下是普通员工 ，中间是差别条理的治理者。这种结构带来的问题是 ，最底层的员工接触用户 ，获得的信息要一级级汇报上去 ，领导做的决策也要一级级传下去 ，这显然不可适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来 ，酿成倒金字塔 ，接触用户的员工在第一线 ，领导在下面 ，领导从原来的指挥者酿成了资源提供者。倒三角的组织结构体现的是实现两个"零"的目标 ，员工内部协同的零距离；组织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创立价值的目标 ，原来的领导要支持他 ，和他协同零距离；第二个零距离则是内部员工协同起来配合创立用户资源 ，必须全流程和用户零距离。好比研发人员和营销人员都面向用户 ，配合满足用户需求。由此爆发的自主经营体架构：我们把八万多员工酿成了两千多个自主经营体。自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制 ，其实质则是突破了古板的层级结构 ，各人都面向市场。好比营销 ，原来有卖力全国的、各个省的和各个县的 ，和国家的行政层级差未几 ，现在就只有一层 ，就是自主经营体。在都会 ，一个社区就是一个经营体 ，在农村 ，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉 ，酿成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。这个厘革很是难 ，因为涉及到许多人的既得利益 ，另有面子问题。可是在互联网时代 ，企业不这么厘革将会更困难。以上两条的厘革和推翻很切合美国企业史学家钱德勒的看法 ，钱德勒说企业生长主要是取决于两个变量 ，第一是战略 ，第二是组织结构 ，也就是说忽视了这两点则不可生长 ，他另有个著名的隶属看法即：战略决定组织结构 ，组织结构隶属于战略。我们为什么要把组织机构酿成倒三角呢 ，就是因为战略酿成人单合一了。最难的是战略改变了 ，组织结构也要改变才华跟得上。好比一个人向前走 ，现在要求你往右拐 ，头就是战略 ，身子就是组织。头很简单地转到右边 ，可身子太大了很难转。我们许多年来的探索主要就是解决这个问题 ，战略转向人单合一后组织要尽快推翻为倒三角。(三)报表的"是什么" ，体现的是对古板报表的厘革 ，从古板损益表到战略损益表。一般企业都有三张表 ，损益表、资产欠债表和现金流量表。我们也有三张表 ，划分是每个自主经营体的损益表、包管事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。先说损益表 ，我们把古板的企业损益表酿成每个自主经营体的战略损益表。两者的差别在于 ，其一 ，古板损益表是以数字损益为导向的 ，战略损益表是以用户价值为导向的。古板损益表的主要内容是 ，收入减去本钱和用度即是利润。战略损益表的内容分为四个象限 ，简单地说 ，第一个象限是用户价值 ，第二象限是人力资源 ，第三象限是流程 ，第四象限是闭环优化。外洋的学者研究海尔战略损益表四个象限的思路和内容后 ，把四个象限的第一个字母挑出来 ，正好组成"ZEUS"(宙斯) ，宙斯是古希腊神话中的众神之神 ，这样 ，海尔战略损益表在国际上交流时各人也容易相同。其二 ，从原来企业一张总的大表酿成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创立价值 ，不但形成整体效应 ，还制止了滥竽充数的问题。其三 ，两者的差别还在于 ，古板损益表是事后剖析 ，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济运动剖析 ，但剖析的都是已往的数据 ，已经木已成舟。我们现在做的是事先算赢 ，剖析的是为抵达目标应做什么事情。由事先算赢的看法带来第二张表。第二张表是日清表。我们做企业的都知道 ，最头疼的一件事是月初目标定得很高 ，也很有竞争力 ，可是到月底核算发明差得很是大。我们的日清表目的是预实零差别 ，日清表就是包管怎么样把事情落实到每一天 ，把预实差别背后的问题预先接纳步伐加以解决 ，包管目标落地 ，制止到了最后难以挽回。第三张表是人单酬表 ，经营的结果直接落实到每个人身上 ，其宗旨是"我的用户我创立 ，我的增值我分享"。这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就是"单" ，"单"不是内部自定的而是由市场竞争力定的 ，而人是要有能力来承接这个单的 ，最后爆发价值和薪酬挂在一起。而许多企业包括海尔已往也是一样的 ，凭据职务拿钱 ，可是人单酬完全没有这样的看法 ，收入可以很高 ，也可能较低 ，但不在于职位崎岖 ，只和价值挂钩。德鲁克有一句话 ，一个重视孝敬 ，为结果卖力的人 ，不管他职位多卑微 ，他仍属于"高层治理者"。反之 ，如果差池结果卖力 ，纵然职位再高也不是真正的高层治理者。海尔的战略损益表切合治理理论生长的第三个阶段 ，这三个阶段划分是物本治理、人本治理、能本治理。最早的阶段是物本治理 ，顾名思义是以物为本 ，重物轻人 ，最有代表性的理论就是泰勒的科学治理�？蒲е卫碛幸桓龊苁侵匾男⒕� ，主要体现在时间行动研究 ，把许多庞大的劳动剖析成很是简单的行动 ，然后给它界定了具体的时间 ，这样生产效率会极大提高。可是它带来的毛病是人成了机械的附庸 ，虽然效率提高了 ，但人的主观能动性和创立性却没有了。为解决其毛病就爆发了人本治理 ，人本治理就是以人为本 ，我认为人本治理最精彩的是日本的企业治理 ，其最主要特点是团队精神。如TQM源于美国戴明博士 ，但美国未做起TQM ，主要是缺少日本企业的团队文化 ，日本企业的团队精神却把TQM发挥到极致 ，大大提升了产品竞争力。现在日本企业的竞争力不是那么突出了 ，其中很重要的原因是时代又往前生长了 ，治理理论进入能本治理阶段。能本治理最大的特点 ，是以立异能力为焦点体现出的人力资本的价值 ，将被治理者转为特定领域的治理者。"为什么" ，为了将企业建成网络组织 ，以满足互联网时代用户的个性化的需求。"是什么"论述的是以满足互联网对速度的要求而进行的治理体系的厘革 ，而这个厘革又是"为什么"的前提。具体还要从治理模式、组织架构和报表三个方面的"为什么"来回覆。(一)治理模式。为什么要酿成人单合一双赢的治理模式呢？因为时代变了 ，是用户决定企业 ，而非企业决定用户的时代 ，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。而人单合一模式则是一个理想的选择。企业和用户之间永远保存信息差池称。在古板经济时代 ，信息差池称的主动权在企业 ，是企业决定用户的时代 ，可是在互联网时代 ，信息性差池称的主动权交给用户了 ，是用户决定企业的时代。古板时代 ，用户无法知道所有企业的信息 ，所以广告和促销就很重要 ，如果你是中央电视台的标王 ，可能胜算就比较大�；チ贝� ，用户在网上可以看到所有企业的信息 ，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。如果要做到这一点 ，首先要给一线员工最大的自主权和决策权 ，让他在第一时间对用户的需求做出反应。就像美国在战争中接纳的信息化手段。一线士兵不但仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵 ，而是一个信息化的终端 ，把前线的信息在第一时间传给总部
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