车企集体推出智驾“兜底”效劳 ，但真能“兜”得住吗？
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光轮智能两周两轮20亿：全球最火具身数据公司爆发
内容来源：中科创星·硬科技冠军企业创业营 。内容经主办方和讲者审阅后授权宣布 。分享嘉宾：武文光 ，Polytalent私董会首创人 ，中科创达原执行总裁 。责编?| ?柒 ?排版?| 沐言第 9709篇深度好文 ：7998?| 25分钟阅读商业思维条记君说：在AI时代 ，每个人最重要的能力不再是执行力 ，而是决策和精力分派 。领导者做事 ，实质上是分派资源的历程 ，而时间分派尤其重要 。那么领导者究竟该把时间花在哪里？两件事：一是明确目标 ，二是用人成事 。明确目标 ，要用商业逻辑去思考 ，用客户的眼光来审视 ，用行业的视角去批判 ，用未来的标准去权衡 。用人成事 ，要会研究人、搭班子、分权授权 ，用愿景驱动、用利益包管 。希望今天分享的内容对你会有所启发 。一、从车间到百亿：几段经历 ，几点感悟我大学结业就进了汽车饰件的合资企业延锋 ，从车间干起 ，六年车间、两年研发、两年质量治理 ，35岁管近百亿的采购业务 。每次讲这段 ，我都会说：这不是我本事有多大 ，是我老板胆量大 。我其时没有任何商务配景 ，35岁就管着100亿的业务 。厥后在中法合资的外饰公司企业待了九年多 ，又调到收购了JCI内饰的全球企业卖力后裸辞 。再厥后加入中科创达 ，干了三年半 。现在专门做企业治理 ，带两个私董会小组 ，同时给将近30家会员企业的一号位做教练 ，也给两家企业做照料 。许多人讲治理是讲样板公司的案例 ，我讲的都是自己的经历 。许多做治理咨询的人做私董会教练 ，我开玩笑说："没做过老大的 ，教别人做老大蛮难的 。"这个有广告嫌疑的经历是配景板 ，让各人在后续的时间里更能场景化地舆解我讲的故事 ，表达的内容和提炼的想法 。感悟一：不要被虚名绑架到创达时 ，老板强烈要求我做总裁 。我说我做不了 。创达有互联网、手机、汽车三条业务线 ，我连客户都没有 ，业务不懂、技术不懂 ，凭什么做总裁？我说："我不做总裁 ，咱们过几年还能是兄弟 ；我做了总裁 ，以后兄弟都做不了 。"厥后相互妥协为执行总裁 ，分担汽车业务和部分人事 。名不副实 ，反受其害 。感悟二：会一样 ，就得放下一样刚到延锋彼欧时 ，为了把业务带起来 ，平均每天事情16个小时 ，包括周末 。厥后一件事一件事理顺了 ，逐渐把企业带起来了 ，这是一个逐渐放下的历程 。老大不可一直做自己擅长的事 。你擅长什么就抓着什么 ，下面人就全废了 ，你擅长的领域永远不会有人才冒出来 。一号位要做别人做不了的事情 。只有把会的放给别人 ，组织才是完整的 ，组织的努力才不会都压在你一个人身上 。感悟三：做老大容易想做英雄谁都想揽狂澜于既倒、扶大厦于将倾 ，"这事非我不可" 。但一旦泛起"只有我去才华搞定的事" ，绝对不是好事 。两重寄义：第一 ，这事自己一定不是啥好事 ；第二 ，你这组织一定有问题 。健全的组织不需要你冲锋陷阵 ，需要你运筹帷幄 。二、做企业的底层逻辑：价值由客户界说 ，稀缺性由敌手决定1.所有的组织和个人 ，在其存续期间 ，都是与外界不绝交换的历程人需要吸收物质、精神、能量 ；企业对外提供产品和效劳 ，收回的是现金流、信誉度、美誉度和下一张订单 。只要存活 ，这个历程永远不会停 ，就是在交互作用的历程 。企颐魅真正在做的事是创立价值 。创立什么价值？有稀缺性的价值 。这里面有两个焦点问题：价值由谁界说？不是你 ，是你的客户 。你认为有价值 ，客户不买单 ，那就不叫价值 。稀缺性由谁决定？是你的竞争敌手 。竞争敌手一加入的领域 ，你的价值就被稀释 。这里有一条逻辑链 ，我经常讲：首先你自己得行 ，然后得有人说你行 ，要害是说你行的人得行 ，他得有支付能力 ，能给你订价 。三个环节 ，缺一个不可 。2.你的企业没有那么特殊许多创颐魅者觉得"我的企业跟别人纷歧样" 。这个认知自己就是局限 。工业生长一百多年 ，治理学也有几十年了 。你们在企业里经历的那些 ，内部关系、组织博弈、市场竞争 ，全在重复 ，只是形式差别罢了 。所有认为自己不受任何思想影响的企业家 ，他们所做的事情 ，可能都是某个已故经济学家理论的实践 。我本科学的是高分子质料 ，研究生读MBA ，博士读的是中国社科院的工业经济学 。读经济学三年 ，给我攻击最大的是一个公式 。最初的微观经济学 ，经济总量由资本和劳动力决定：K是资本 ，L是劳力 。这个公式是一七几几年的理论 。2008年我们4万亿投入 ，就是用资本在撬动 ，加大投资 。三驾马车（投资、消费、净出口）是结果 ，不是经济的发动机 ，真正的驱动变量在这里 。到了二十世纪七十年代 ，技术被加进来了 。熊彼特的立异理论 ，让技术成为经济进步的独立驱动变量 。第二次工业革命把蒸汽机用到纺织上面 ，1776年这一年另有美国的《独立宣言》 ，另有苏格兰亚当·斯密的《国富论》 。瓦特注入了技术的力量 ，独立宣言在制度层面设定了社会治理方法 ，而《国富论》把市场经济引进人类社会 ，几件事从政治、经济与技术同时开启了对人类社会的孝敬 。再之后 ，GE的杰克·韦尔奇让人们认识到企业家精神同样不可忽视 。企业家决定了资本投入偏向、劳动力使用效率、技术投入力度 。这就是为什么经济下行时要开民营企业家座谈会 ，理论依据就在这里 。资本、劳动力、技术、企业家精神 ，这四个要素叠加 ，才组成经济真正的底层驱动力 。3.技术配景创业的认知陷阱技术创业有一个共通的问题：对外界感受、社会反响的解读 ，会有偏差 。每个人都是自己思维的产品 ，都逃脱不了自己思维的牢笼 。思维决定行为 ，如果不刻意去突破 ，你就会一直沿着技术逻辑走究竟 。我们的认知是有界限的 ，就像水在杯子里就是杯子的形状 。你自得识到这个界限的保存 ，才华去突破它 。许多技术配景创业的人 ，就是不敢撒手 。因为你的思维里 ，"不盯着就失事"是一个根深蒂固的假设 。我之前去游学出差 ，同学们发明我两周没接一个事情电话 ，可是业务照样增长 ，利润照样增长 。这说明啥？说明组织已经能自我运转了 ，不需要你天天盯着 。三、领导力分层模型：高层看未来 ，中层看路径 ，下层看执行1.QSTPR：从看产品到看企业的迁移我原来是做采购的 ，第一次部分集会时 ，秘书按前任领导花样准备了谈话质料 ，我总觉得不敷 。其时汽车行业的供应商评价标准是QSTP（Quality质量、Service效劳、Technology技术、Price价格） 。我把这四个字母做了迁移 ，用来权衡一个企业：Q（Qualification）资质：你的第一桶金怎么来的？企业资质决定了你的底色 。S（Strategy）战略：你是否想在这个行业恒久深耕？T（Timing）时点：你的企业处于哪个生长阶段？创业期、高速成恒久照旧臃肿期？P（People）人：你有什么样执行力的员工？什么样立异力的中层？什么样决策力的最高层？这决定了企业的未来 。我又加了一个R（Relationship）关系 。关系是人和人之间的信任 ，你说句话和他说句话 ，为什么信你不信他？企业也不可能一帆风顺 ，要害时刻谁拉你一把、谁踩你一脚 ，都是由平时的关系积累决定的 。这个QSTPR模型厥后的延伸 ，某种水平引导出了厥后的领导力分层模型 。2.三层治理者 ，三层关注点所有企业 ，最终要聚焦在市场认可和客户满意 。对内的支撑 ，是组织能力和员工素质 。在这个框架里 ，三层治理者的关注点完全差别 � Ｏ虏阒卫碚撸赫绞跏凳� ，效率优先要一步步走稳 ，在做的历程中有自动调理能力 � Ｏ虏憧炊唐� ，把眼前的事做好就可以了 。效率是生命线 。当年延锋有同事提出"快一秒"的看法：每个岗位每天快一秒 ，固化之后 ，再快一秒 。最后 ，某设备平均节拍从90秒降到了51.3秒 。我在延锋彼欧时采购的注塑机 ，因为把节拍标准从行业老例压缩了三分之一 ，价格比我做采购时更高的价格买回来 ，被领导质疑 ，才发明节拍省了、能耗省了、人工省了、综合本钱大幅下降 。中层治理者：路径计划 ，平衡协调高层说"我们去登喜马拉雅" ，中层卖力研究从南坡上照旧北坡上 ，露营地放哪里 ，装备带什么 ，防低温用什么设施 。中层看中期 ，既看到客户的要求 ，也看到客户的潜在要求 。最考验中层的 ，是横向协调能力 。部分之间立场差别、利益差别、认知差别 ，大企业的"烟囱管"就是这么立起来的 。中层的职能配置和流程 ，不可是老大一人拍板 ，而应该是各方磨合、碰撞、角力的结果 。只有各人配合认可的工具 ，执行起来阻力才最小、内摩擦才最低 。高层治理者：战略偏向 ，做取舍高层看恒久、研究外部、聚焦未来 。判断高层是否称职的要领特别简单：看他把几多时间花在未来？几多时间处理当下？几多时间在给已往收尾？优秀的高层 ，大部分精力应该朝向未来 。高层的焦点 ，不是管具体的事 ，而是营造气氛、塑造文化 ，让每一个人发挥出自己的能量 。我见过一个主机厂的老大 ，从零部件调已往的 ，天天盯着纸张是不是双面打印、矿泉水杯用几个 。上千亿企业的老大 ，天天关注这些事情 ，这就是失焦 。人的时间、精力、关注点都是有限的 ，把有限精力花在这上面 ，太不值了 。3.领导者的五个维度：有为 ，有威、有位、有味、有畏这五个字 ，我重复在讲 。① 有为 ，这是第一位的我们必须有所作为 ，"为官一任、造福一方" ，一个团队 ，一个组织 ，由你带几年和其他人做几年有啥纷歧样 。权衡标准就是业绩 ，不可是当下的业绩 。有所为主要是要领导变革 ，敢于拍板、善于用人、目光久远 。② 有威 ，不是权力带来的威 ，而是原则感（principle）你的威严来自哪里？能不可让下属服你？这个威源自于组织 ，更源自于自律 ，律己方能律人 。做给上面人看容易 ，做给下面人看难 。要知道"仆人眼中无伟人" ，注意 ，你身边人眼中的你 ，和全公司人眼中的你是纷歧样的 。要清楚这一点 。毛主席写《沁园春·雪》 ，"唐宗宋祖 ，稍逊风流" ，我们感受的都是那种气度 ，李银桥眼里的主席跟全国人民眼里的主席是纷歧样的 。你在身边人那里是什么形象 ，在全公司是什么形象 ，要心里有数 。③ 有位 ，首先是站位你在步队的最前列 ，这是一种责任 ，逃不掉的责任 ，为你所在的组织和团队卖力 。在其位谋其政是最基本的 ，不可尸位素餐 。有位还要知道自己的角色 ，做研发、搞运营、卖力销售照旧采购 ，每个角色都纷歧样 。就像一支球队 ，前锋、中场和后卫都要有自己的角色 。④ 有味 ，要有品品位一部分靠学识、见识、认知的恒久浸润 。"富有诗书气自华" ，往那一站就有气质 。有功就争 ，有锅就甩 ，这种人就不是有品的人 。有品味的人 ，经得起时间的检验 。我们有的时候说：领导比下属强在哪？认知比下属强就够了 ，不要想着能力比下属强 。如果你事事能力都比下属强 ，那就麻烦了 。你办不到、也不应办到 ，因为你的本事是把团队带起来 。⑤ 畏 ，有所敬畏不是怕事 ，是敬畏纪律 。宏观上 ，要敬畏社会运行的政治经济纪律 ；微观上 ，要敬畏人心人性的纪律 。我们学治理 ，无非就是了解这两套纪律 。四、明确目标：共识力也是领导力1.把目标让各人都认可 ，比想象中难得多真正的共识 ，不是开频频宣布会 ，而是让每个人从内心认同 ，并且在每一个治理行动中都朝着这个目标推进 。心里不认可、嘴上认 ，这是最危险的 。有些职场里有一条规则 ，领导嗣魅这个事要做 ，阻挡意见不可从你嘴里出来 。因为万一没做成 ，就会归因到你头上："就是因为他阻挡 。"形成这种气氛 ，组织就废了 。没有深度共识的团队 ，不可能有竞争力 。你让各人形成共识的能力 ，就是你的领导力的焦点能力之一 。2.目标要有挑战性 ，同时要可抵达2010年 ，延锋彼欧市场占有率抵达行业第一 ，各人都很兴奋 。在2011年初的年会上 ，我讲了两句话 ，"我们现在市场约17.9亿 ，三年翻一番 ，五年抵达50亿 。"厥后企业出刊物 ，书记说："这么高的要求 ，嘴上说可以 ，写下来万一达不到 ，影响你的形象 。"我说："不可 ，必须写 。人不可给自己留后路 ，留后路就都走了容易的路 。"结果呢？三年做到36.43亿 ，第五年做到54亿 。做到之后 ，员工对你的信任不是相信 ，是迷信 。目标没有挑战性 ，引发不起斗志 。躺着能干的事 ，为什么要奔驰？走着能到的 ，为什么要冲刺？但目标一次达不到 ，对组织信心的伤害是真实的 。所以这个平衡要有挑战性 ，又不可脱离实际 。这背后需要对外部市场适配性和内部组织整协力的双重精准评估 。3.描述意义 ，而不可是下任务西方有一个经典的故事：工人砌砖 。你跟他说"把这堵墙砌实了别倒" ，这是一种事情状态 ；你跟他说"我们在建一座雄伟的建筑 ，许多人会来朝拜" ，这又是一种事情状态 ；你跟他说"
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