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The following article is from 中原基石治理评论 Author 彭剑锋??导读 ??分钱也留不住人？任正非当年的解法：让"升官兴旺"由系统说了算 。这篇万字内部训实录，首次说透华为顶层设计的真相——用一部《基本法》锁定恒久主义，把能力建在组织上 。别只学狼性，学它如何用"内在确定性"对抗所有不确定性 。作者 | 彭剑锋来源?| 中原基石治理评论今天我想主要跟各人分享一下，华为这个伟大的公司走到今天，它生长与厘革生长的文化价值取向是什么？经营战略与治理的底层逻辑是什么？华为在二次创业时期面临的生长问题是什么？它为什么要做《基本法》，华为如何以内在简直定性应对外部的不确定性，这一生存和生长的原则是怎样锁定的？中国企业面临的新常态中国企业生长到今天，为什么要回归到文化价值观，回归到企业家的初心，回归到企业经营治理的底层逻辑去思考企业的可连续生长，才华实现高质量的战略新生长 。是因为中国企业面临的市场情况日益高度不确定，比以往任何时候都越发庞大多变，我们现在所处的生存与生长情况的这些特点，已经成为一种新常态：1.宏观经济方面，中国经济从单循环、规模高速成上进入双循环、有质量的中低速生长成为常态 。由外向型国际单循环到国际海内市场双循环，依靠内需拉动与立异驱动，从以GDP为焦点的规模高速生长到有质量的中低速生长，在经济增速放缓的全球大情况下，这是一个企业必须靠内功与舷立异能力生存的时代，要学会在中低速和存量结构变革中求得生存和生长，提升自主立异力，坚持产品与效劳领先，追求工业升级与工业主导支配力 。中国企业已往只要抓住时机，顺着局势走就可以乐成，现在仅凭企业家抓时机的能力难以生存，企业家必须清醒认识到，企业的生存和生长情况变了，靠投机捞浮财，挣快钱的时机少了 ；靠官商勾通寻租，靠踏着执法边沿走路，无底线经营挣大钱危险了 ；靠假冒伪劣，粗制滥造产品去开拓市场，客户不买账了，企业越来越难生存了，企业必须回归到产品，回归到组织能力的提升，这样才华在中低速的生长中获得自己的竞争优势和连续生存权 。2.在国际情况方面，全球化正在重构，中美由全面相助到全面战略竞争成为常态 。旧全球化终结，新全球化重组，全球规则、工业分工与花样会重构，国际商业逻辑会改变 。打压老二是全美共识，中美难以完全脱钩，但将进入长期战，中美冲突体现在对我方市场与技术的封闭打压及战争威胁，文化教育断流等危险 。从总体形势看，我们谋求以静制动，以抗寻和，目前的情况大致是打而不脱，闹而不崩，打打停停，以战求和，相互纠缠 。中国企业当临阵不乱，以时间换空间，提升抗摔打与自主立异能力，以高质量的开放与相助，整合全球资源，团结一切可以团结的力量 。3.新冠疫情的爆发与重复，增加了大情况的不确定性，与病毒共存将成为一种新常态 。病毒变异，疫情重复使生活场景停摆，经济突然失速，对中国企业的抗攻击能力、抗逆周期生长能力提出了全新的挑战 。虽然，对生命尊重的文化优势、大数据的应用、下层组织的强大发动力，使中国的抗疫能力及与病毒共存的能力全球独吞，有可能使中国企业将疫情� ；律せ� 。4、数智化时代的加速到来，中国企业基于数智化的转型升级也将成为一种战略新常态 。新能源技术革命与数智化的加速应用，使中国企业与世界同步，如果说，工业文明时期，我们与欧美相比，至少落后了一百年，但在智能文明时代，我们与世界同步，甚至在新能源技术与数智化的应用技术上世界领先，这是中国的国运，也是中国企业的历史性生长机缘 。面对这样的新常态，从哲学立场来讲，应对之策照旧一句话：以稳定应万变，以内在确定性应对外部不确定性 ；以变应变，主动拥抱变革，立异求变，厘革生长 。什么是内在简直定性？就是回归我们的初心，回归企业的价值观，回归到战略共识，打造基于价值观的新领导力，立足着眼恒久价值主义的思维去激活人才，打造组织能力，真正把技术立异和产品做好，真正围绕市场提升客户价值创立能力 � ；臼裁闯晌哂腥蚓赫Φ慕艹銎笠�？作为在全球真正具有竞争力的世界级领先企业（可说是中国唯一的），华为是中国企业的一个标杆，在技术立异上，它的能力和潜力引起了美国的恐慌，导致后者以全球之力对其全面打压 � ；纳で吆苁橇晾�，1992年时华为只有1亿的销售收入，到去年这个数字是8588亿 。我是1995年到的华为，那时华为还在深圳科技园的一个租的叫深意大厦的楼里办公，许多员工在集体宿舍还睡通铺，条件很是艰苦 。生长至今，华为不但销售收入做到了8000多亿，在技术立异、研发的投入上同样结果骄人，华为的实力和体现在全球也是领先的 。从1997、1998年制定《基本法》的时候，华为就确定每年从销售收入里投入10%砸在研发上 。在技术立异、研发投入上，华为几十年来一直坚持以不低于营收10%的高比例恒久投入，研发投入的总量和绝对值连续增长 。去年，华为的研发投入占销售收入的14.9%，在全球世界级企业中，华为的研发投入也是最大的 � ；揽渴裁闯晌酥泄ㄒ痪哂腥蚓赫Φ慕艹銎笠�？我领导团队研究了全球50家企业的生长史，研究它们如何从中小企业生长为世界级企业 。我们认为，具有全球竞争力的企业要抵达八个标准 。具体言之，这八大标准为：1.领先的经营规模与行业职位（1）营业收入（2）全球市场占有率（3）市值2.领先的技术与产品能力（1）研发用度投入占比（2）国际发明专利数（3）产品领先（产品市场竞争力与新产品产值率、产品盈利能力）3.领先的品牌影响力与品牌价值（1）拥有较高国际知名度和美誉度的品牌（2）品牌溢价与品牌价值4.领先的全球工业影响力和话语权（1）国际标准数量（2）工业要害环节焦点技术控制力（3）全球工业焦点资源配置能力5.领先的运营效率和经济效益（1）净利润（2）净资产收益率（3）营业收入利润率（4）全员劳动生产率（5）数字资产与数字化运营6.领先的资本运作与工业并购、整合能力（1）资信品级与筹资能力（2）战略性收购兼并能力（3）经营现金流与资产变现力7.领先的公司治理与卓越的组织能力（1）优化而稳定的公司治理（2）强大的危害管控与赋能平台（3）稳定的高层领导团队与全球领导人才（4）全球人才吸纳力与最佳雇主品牌8.领先的价值主张与工业生态（1）恒久价值主义（2）相关利益者平衡与良好营商关系（3）工业生态优势（4）领先的最优治理实践成为全球学习标杆这个标准体系是我们研究了全球50家世界级企业的生长史，对其中30家企业做了深度案例研究之后得出的结论 。我们研究世界级企业的绩效标准，实质上也旨在认识清楚中国企业未来乐成的要害、前进的偏向 。我们与世界领先企业的差别究竟在哪里？要在哪些方面加大投入？华为凭借什么在世界领先企业的位置站住了？我们用上述这些硬指标去权衡华为，它的综合竞争力已逾越了三星、亚马逊、思科、爱立信，其中如领先的5G技术，华为技术专利已经占到该领域新技术专利的30% 。川普说，美国在5G时代不可输，所以它一定要打压华为，哪怕华为不是中国企业，美国同样会全力打压 。它不允许任何其他国家在引领未来的高科技领域占据领先职位，当年，法国阿尔斯通、日本东芝也同样被美国打压过 。面对美国的全面打压，许多人都担心华为能否抗得住，我认为华为既做了最坏的计划，也做了最好的准备，华为的最高战略就是活下去，为了活下去，甚至手机都可以放弃，只要能活下去 。我相信华为打不垮、死不了，一方面华为的人才与技术储备雄厚，应用技术更新迭代能力强，华为的经营现金流及资产变现能力强 ；另一方面，面对美国的全面打压，华为人比以往任何时候都更具有同仇敌忾的凝聚力和连续艰苦斗争的精神，组织内部越发充满活力和战斗力 � ；谑裁吹胤�？四个要害因素1.华为赢在什么地方？我归纳为四个要害因素恒久主义、顶层设计（偏向正确，坚持战略定力，坚持强战略执行与动态调解力）、能力建在组织上、连续斗争的人才（强大的组织赋能，充满活力、战斗力的斗争型人才机制）华为是一个特别注重企业文化和顶层设计的公司，是恒久价值主义的提倡者与践行者 。同时，它能把文化价值理念系统化、行为化，让顶层设计能落地，把文化的力量乐成地转化成组织的能力、价值立异的能力，即华为善于把务虚的事情看成务实的事情做，乐成地把企业文化转化成组织能力和市场焦点竞争能力 。2.华为的乐成首先是企业家的乐成我经常讲，华为的乐成首先是企业家的乐成，任正非作为杰出企业家的特征，可以用已往我们形容伟大的政治家、军事家之"爱财如命、挥金如土、杀人如麻"来概括，我把这三个词又加了一句"斗争不止" 。具体言之：爱财如命 。"财"字包括了"贝"和"才"，贝是对财产、利润的追求，对企业做大做强的追求，是在商言商 。才是尊重知识与人才、爱才，洞悉人性，具备人性巨匠的灰度领导力，在治理战略和组织规则制订上顺应人性，善于满足和引导人深条理的需求 。作为企业首创人，任总具有超强的人格魅力与价值观影响力 � ；咏鹑缤� 。敢赌未来，为恒久战略舍得投入，为技术、人才、治理等舍得砸钱投入，不自私，给人才舍得分钱，善于分钱 。任正非善于给员工画大饼，并能做成饼，分好饼，然后再不绝地画大饼 � ；峄云笠导依唇菜淙恢匾�，你还得让各人信，第一是员工要信，第二是企业家要把这个饼最终做成 。如果天天忽悠，阶段性的饼都做不可，各人就不信你了 。杀人如麻 。疾恶如仇、雷厉流行、说到做到，有能力、有业绩就上，没能力、没业绩就下，赏罚明白，� ；沽νū�，竞争淘汰机制，用机制制度去"杀人" 。企业打造组织力必须建立组织理性，使人有� ；小⒔粽鸥�，步队才有战斗力、爆发力 。斗争不止 。为企业而生，立意高远，使命驱动，花样弘大，向一切优秀的人学习，乐于与妙手过招，具有自我批判精神、能够不绝实现自我逾越 。值得一提的是任正非的伟大，与他和孙亚芳的伙伴、与他背后的焦点领导团队是分不开的 。我认为，任正非与孙亚芳的互补搭配，在某种意义上成绩了华为的伟大 。任总激情、感性，孙亚芳理性、缜密，她能悟透任总意图，坚定不移地执行，忠诚感强，尊重老板但不当照葫芦画瓢的奴才，善于将老板过于偏激的思想在操作层面上悄悄做修正，私底下则敢于对任总提出差别意见 。对任总的一些指示和意图，孙亚芳修正的效果很好，你还看不出来是她修正的 。下属在操作层面对老板的思想、目标做须要的修正，既把事情做妥了，也维护了老板的面子，是很智慧的做法 。任总不善于做市场，他不跟客户用饭、喝酒，而孙亚芳善于治理市场、构建人力资源系统、做高端公关事情，她发挥自己的优势，善补任总的短板，要害时刻能够挺身而出，为老板挡子弹 。同时，华为通过顶层设计、文化共识、轮值ceo制度，打造了一个基于价值观的高层领导团队，实现了从企业家个人智慧到团队智慧的转型升级 。这个领导团队人才济济，郭平、胡厚昆、徐直军、余承东等高层领导者各有所长，他们有共识，有配合的学习机制，有同频的思维方法、一致的行为规范 � ；诤憔眉壑抵饕搴投ゲ闵杓�，它坚持了偏向正确，坚持了战略定力与强大的执行能力，同时能够凭据外部情况作动态调解 ；华为赢在了能力建在组织上，连续斗争，具有强大的组织赋能，赢在了富有活力和战斗力的斗争型人才机制 。从华为看企业如何坚守恒久价值主义什么是恒久价值主义？即摒弃投机主义与短视主义，确立弘大、久远的目标追求，为理想和恒久利益，长时间为之斗争，心无旁骛，以足够的耐心和定力恒久坚持做美意中认定的大事或事业 。中国许多企业善于赶风头、抓时机，因为心无定力，盲目逐利，一些企业从明星企业蜕酿成流星企业，这很洪流平上是投机主义害的 。何谓投机主义？投机主义就是急于求成，等缺乏 ；走捷径，挣快钱，捞浮财 ；总想毕其功于一役，抱着赌一把的赌徒心态 ；不重视基础和积累，对人才、技术治理不肯恒久投入 ；盲目多元，不聚焦 ；热衷于寻租，踏着执法边沿走路，不肯付规则本钱 。去年有上百家上市公司爆雷，也是因为投机主义，从资本市场筹到的钱没有真正用在人才、技术的投入上，而是盲目多元化，利欲熏心地做投机生意 。我把企业的恒久主义归纳为这样10个特征：1.有梦想，有使命感，有远大的目标追求与务实的行动计划，从做
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