孩子读完一本书，老师怎样知道他真的读懂了？
?? 导读 ??" 一个人再没本事也能活 60 岁，企业没能力，6 天都活不下去 。" 任正非的清醒，源于 " 回归实质，不慕虚名，向内求索 " 的自我革命 。这篇旧文，藏着企业穿越周期的硬原理 。作者 | 任正非来源｜华为人报编者按《活下去，是企业的硬原理》降生于世纪之交的华为治理厘革阵痛期 。彼时华为决心 " 脱下芒鞋换美国鞋 "，引入西方治理体系，提出 " 先僵化、后优化、再固化 " 的目标 。文章主旨冷峻而清醒：企业生存才是最高纲要，活下去绝非轻易，必须以连续提升焦点竞争力为基本，在规范与立异、斗争与福利之间坚持张力 。当下不确定性成为常态，此文尤显穿透力：它提醒企业回归经营实质，用内部治理简直定性锚定外部变革，不慕虚名、不贪速成，在连续改良中铸造健康活下去的能力 。以下是《活下去，是企业的硬原理》全文 �；钕氯�，是企业的硬原理任正非与 HAY 公司高级照料 Vicky Wright 的谈话摘� 。�2000 年）企业要一直活下去，不要死掉 。作为一个自然人，受自然纪律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然纪律的约束，但同样受到社会逻辑的约束 。一个人再没本事也可以活 60 岁，但企业如果没能力，可能连 6 天也活不下去 。如果一个企业的生长能够顺应切合自然规则和社会规则，其生命可以抵达 600 岁，甚至更长时间 。中国昔人所讲的" 道法自然 "讲的就是这个原理 。我们现在讲的实事求是也是这个原理 。企业的经营治理必须" 法 "（遵循）自然规则和社会规则，必须不绝地求" 是 "（纪律） 。作为一个企业能活过几十年，甚至上百年，其内部治理机制是其他企业学不到的，因为其他企业活不到那一天 。企业能否活下去，取决于我们自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让我们活，而是自己没活好 。能活下去，不是轻易偷生，不是简单地活下去 。一个企业活下去并非容易之事，企业要始终健康地活下去更难 。因为它每时每刻都面对猛烈的市场竞争，面对企业内部庞大的人际关系，面对着幻化莫测的外部情况 。企业必须在生长的历程中，在不绝地革新和提高的历程中才华活下去 。对华为公司来讲，恒久要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值 �；钕氯サ幕∈遣痪岣呓沟憔赫�，而提高企业竞争力的一定结果是企业的生长壮大 。利润是焦点竞争力提升的一定结果，因为其是一个闭合循环 。关于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何关，能活下去 。我很是重视近期的治理进步，而不是远期的战略目标 �；钕氯�，永远是硬原理 。近期的治理进步，必须有一个久远的目标偏向，这就是焦点竞争力的提升 。公司久远的生长偏向是网络设备供应商，这是公司焦点竞争力的重要体现 。有了这个导向，使我们抓近期的治理就不会迷失偏向 。朝着这个偏向生长，我们的近期生长和远期生长就不会爆发矛盾，我们的焦点竞争力就会获得升华，我们也就有生存的理由和生存的价值 。在治理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不绝地治理进步 。我们引入 Hay 的薪酬和绩效治理的目的，就是因为我们看到沿用已往的土步伐，尽管眼前我们还在世，但不可包管我们今后继续活下去 。现在我们需要脱下芒鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不可 �；恍院�，我们要走的是世界上领先企业走过的路 。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入 Hay 系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去 。自然科学最终总能找出一个数学公式，对自然纪律做出描述 。人的思想永远不可能找到一个数学公式来确定，这个公式适用于任何人是不可能的，我们聘请 Hay 公司专家，不是要纯粹学习一个结论，而是要向 Hay 公司学习运作要领 。美国在人力资源治理上比较乐成，使美国的立异精神和立异机制发挥得比较好 。这种立异精神有许多外部原因在爆发作用，例如政策、规则等，内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用 �；敬右桓鲂」旧す�，特别是他是在中国生长起来的，外部资源不像美国那样富厚，生长是凭着感受走，缺乏理性、科学性和纪律，因此要借助美国的经验和要领，借用外脑 。我们现在向 Hay 公司买一双 " 美国鞋 "（西方鞋），中国人可能穿不进去，在治理革新和学习西方先进治理方面，我们的目标是 " 削足适履 "，对系统先僵化，后优化，再固化 。我们必须全面、充分、真实地舆解 Hay 公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的工具 。我们有很大的决心向西方学习 。在华为公司，你们经视察会感受到，许多方面不是在立异，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的历程 。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难 。因此，我们在向西方学习历程中，要避免东方人好理想的习惯，不然不可能真正学习到治理的真谛 。当我们的人力资源治理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会突破 Hay 公司的体系，进行立异 。我们那时将引入一批" 胸怀雄心，一贫如洗 "的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源治理体系再次裂变，增进企业的再次增长 。这不是改变政策，而是引进工具，他们为老员工做出模范，发动公司立异，变换工具以激活沉淀的组织体系 。这样才华爆发立异 。在这样一个立异体系下，没有一个员工是能够安于现状的 。立异是阶段性的，优秀人才进来，价值观和价值评价体系爆发变革，老员工向他们看齐，公司又会形成稳定系统，但如果没有规范的体系进行约束，优秀人才进来后，会破坏公司的生长 。如果没有系统的体系，立异就会是杂乱无章、无序的立异 。这就是中国的 " 悖论 " 。在华为有人也会贪图清闲，不思进取，沦为平庸 。任何重心到了最低点都是最稳定，稳定以后谁也不想改变 。这种周期性循环是很难突破的，我们要挣脱由乐成到失败的悲壮循环 。企业的生长要坚持节奏，宽严有度 。在企业首创时期，必须有严格的治理和控制体系，而当企业生长到一定阶段，必须坚持适当的宽松，不骄不躁，坚持36.5°的体温，激励立异 。14 世纪开始的文艺再起刨松了英国的文化土壤，为中产阶级的爆发创立了条件，产权包管制度和等价交易制度使英国走向规范 。英国的衰落是因为越来越规范了 。厥后又过失推行福利政策，削弱了立异动力 。二战未结束工党上台后，大幅度增加社会福利，英国的饼也有吃完的时候，这种福利制度获得短视的人的拥护，使得英国又一次失去立异的时机，守旧党上台为了维持政权，也不得不继续推行福利制度，两个政党竞相给民众许愿，但谁也没有许愿去创立价值，英国早期扩张来的那张饼越吃就越小 。而美国是灵活地而不是教条地运用了英国的乐成制度，移民的加入同时稀释了英国僵化的文化 。所以在立异精神和立异机制方面美国优于英国 。因此：第一点，我们公司的薪酬制度不可导向福利制度 。如果公司的钱多，应捐献给社会 。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠斗争和努力才华获得 。如果员工不努力，不斗争，不管他们多有才华，也只能请他离开公司 。第二点，治理既要走向规范化，又要立异，又要对立异进行治理，形成相互推动和制约机制 。要引入懂技术、懂业务有下层实践经验的人员到人力资源部 。贯彻、执行和修补人力资源政策 。政策的微小偏差，制定政策的人不太了解，只有从事业务的具体人员才华清楚地了解 。这些人员对政策的宏观走向纷歧定清楚，但对具体执行的细节和可操作性很是关注 。制定政策的人也有时机在实践中不绝富厚、完善 。这样，过几年后再对制度进行一个回首，将制度中的漏洞修补好 。将人员的循环与制度的轮回相结合，以避免公司的腐败 。但陷入细节，弄成繁琐，是更不可的 。治理系统太庞大，就失去了保存的价值 。人力资源治理者要由研发、市场、生产、财经、采购等各系统的优秀业务人员组成 。由他们来解决简化这个制度，拿出一个很好的计划来 。我们永远不会做得最好，会永远地失败下去，在失败历程中找到如何取得乐成的要领 。我不会允许明哲保身的人保存下去 。要先僵化，要适应，不然就换人，换人不是让他离开华为，而是让他监督执行 。行政推动与理论推动相结条约时启动 。也许是数十年，数百年才看获得 。要告诉子女没有吃到最好的苹果，永远需要革新、完善，不可让他们将我们取得的要领神化，那样的话，整个操作就都毫无意义了 。? —— · END · —— ?重磅推出：中原基石治理咨询集团中国治理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用为了便于您收到最新推送，敬请星标本民众号，相助、投稿：hanyong896 。